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Gianluca Spada

La gestione del servizio, intesa come leva per acquisire un vantaggio competitivo, è un aspetto naturalmente rilevante nelle aziende che operano nel comparto dei servizi, ma al quale non si possono sottrarre le aziende appartenenti al settore industriale.

Il management dei servizi (o service management) ci guida in questo nuovo scenario suggerendoci i principi per fare in modo che il servizio rappresenti l’elemento principale per soddisfare i clienti generando profitti per l’azienda.

È inutile far finta di nulla: le nostre aziende sono sempre più costrette a concorrere attraverso il “servizio”. Per le aziende che operano nel settore dei servizi è naturale che sia così, ma ormai questo principio è esteso ad ogni tipodi azienda indipendentemente dal settore di appartenenza. Questo significa, soprattutto per le aziende del settore industriale, che i prodotti da soli non sono più sufficienti a garantire la competitività sul mercato.

Competere attraverso i servizi richiede una profonda riflessione all’interno dell’azienda poiché il prodotto o il servizio che costituisce la base dell’offerta al mercato (così detto elemento base) è solo uno degli elementi per rimanere competitivi. Occorre infatti integrare la propria offerta con una serie di servizi correlati all’elemento di base: si stima che la componente servizio abbia ormai raggiunto la metà del valore complessivo dell’offerta base.

La gestione dei servizi aggiuntivi, nell’ambito di un’offerta più allargata, pone nuovi problemi, ma anche opportunità sia dal punto di vista della gestione del cliente che della organizzazione interna.

Principi manageriali classici come l’enfasi sulla riduzione dei costi di prodotto piuttosto che politiche di marketing tradizionale per spingere il mercato ad acquistare i propri beni o servizi stanno segnando il passo. Se, ad esempio, l’azienda si focalizza unicamente sulle azioni per recuperare produttività con l'obiettivo di ridurre i costi, il rischio a cui va incontro è quello di penalizzare la qualità del servizio percepito dal cliente.

Bisogna inoltre tenere sempre presente che, nell’ambito dei servizi, il cliente è uno degli attori del processo (e in quanto tale generatore di variabilità) e che valuta non solo il risultato di ciò che compra (output), ma anche tutte le parti del processo stesso (input e modalità di erogazione/fruizione). Questo è facilmente comprensibile se ci riferiamo ai processi di contatto con il cliente, se invece pensiamo ai processi in cui i clienti non sono coinvolti (processi non visibili) allora è sacrosanto porsi il tema della industrializzazione.

Spesso notiamo che manca proprio la comprensione della correlazione esistente tra l’esigenza di recuperare produttività e livello di qualità percepito dal cliente: azioni messe in campo con l’intento di ridurre i costi possono avere un effetto imprevisto sulla percezione che il cliente matura sul servizio ricevuto. Questa è una differenza fondamentale rispetto al modo di pensare tradizionale del settore industriale.

Qualsiasi iniziativa che punta al recupero dei costi non può prescindere dalle caratteristiche dei servizi offerti in modo da tenere in considerare la correlazione esistente tra produttività e qualità percepita. Un semplice esempio, ormai storico, che coniuga l’esigenza di ridurre i costi con il miglioramento del servizio è rappresentato dall’introduzione del prelievo di contanti presso i dispositivi automatizzati attraverso il bancomat. Se ci pensiamo questa “novità” ha coniugato esigenze in termini di flessibilità, di vincoli di orari, di eliminazione delle code agli sportelli, di distribuzione capillare dei punti di erogazione del servizio, ecc.

Ecco allora la necessità di adottare un approccio organizzativo mirato alla gestione eccellente dei servizi: il management dei servizi.

Per condividere una definizione sintetica possiamo affermare che il service management è un approccio organizzativo che fa della qualità del servizio, così come viene percepita dal cliente, la forza ispiratrice di fondo della gestione d’impresa”.

Ma cosa intendiamo realmente con “gestione dei servizi”? E, soprattutto, quali sono i cambiamenti richiesti?

Il service management si applica laddove i servizi sono la chiave del successo e ciò indipendentemente dal fatto che l’azienda appartenga al settore dei servizi oppure al settore industriale.

Il management dei servizi punta a comprendere il valore che i clienti percepiscono dall’offerta complessiva dell’azienda e quanto di questo valore percepito deriva appunto dai servizi correlati. Inoltre, si occupa della gestione dei processi che concorrono alla definizione e realizzazione di questo valore, che in altre parole significa in che modo vengono organizzate le risorse a disposizioni (personale, informazioni, tecnologie, strumenti, ecc.) per erogare i servizi.

L’approccio al management dei servizi deve essere di tipo dinamico poiché la concezione di valore che i clienti hanno varia con il passare del tempo; occorre perciò modificare la prospettiva di gestione del rapporto con il mercato passando da una prospettiva di breve termine ad una di lungo perché solo attraverso l’esperienza che il cliente sperimenta nel fruire dei servizi (customer experience) è possibile creare fidelizzazione e quindi profitti.

Crediamo che il quadro sia sufficientemente chiaro: i principi del Service Management ci fanno capire che serve un modello di riferimento per la gestione dei servizi, modello che descriveremo nei prossmi articoli.

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