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Gianluca Spada
Parlando di organizzazione aziendale non si può tralasciare il tema dell’organizzazione per processi. Vediamo quanto una loro corretta gestione sia fondamentale per le aziende. 

Durante le sessioni formative che tipicamente accompagnano i nostri progetti di consulenza, troviamo molto utile introdurre l’argomento sulla organizzazione per processi con una slide che sintetizza la filosofia del TPS (Toyota Production System).

Il contenuto di questa slide è ricco di spunti di riflessione; ma quello che più colpisce è una cosa che, apparentemente ovvia, nei fatti non sempre lo è: la consapevolezza che le persone, nella stragrande maggioranza dei casi, sono “normali”.

Se riflettiamo un momento su questa affermazione ci rendiamo conto che nel pensiero comune è radicata la convinzione che sarebbe necessario avere a disposizione dei “fuoriclasse” per avere garanzia che le cose funzionino bene; onestamente, quanti fuoriclasse conosciamo? Personalmente non tanti. Queste persone sono quindi una risorsa scarsa e, in quanto tale, “costosa”.

Razionalmente sappiamo anche che in un contesto “non organizzato” anche coloro i quali sono particolarmente dotati non possono certo rendere al massimo. Ecco che allora è meglio spostare il focus sui processi, che rappresentano lo strumento, governato dalle persone, attraverso il quale possiamo ottenere i risultati auspicati in azienda.

Sono diversi anni che sentiamo parlare di gestione per processi ma difficilmente troviamo aziende veramente organizzate in tal senso. Allora perché continuiamo a sostenere che è importante organizzare per processi, ma poi non sempre si riesca a farlo?

Prima considerazione: le aziende sono organizzate per funzioni, anche se il valore per i clienti viene generato nei processi. La seconda invece fa riferimento alla mancanza di una “metodologia standard” applicabile e valida per tutte le aziende anche se esistono alcuni principi che occorre sempre tenere presenti (ci piace chiamarli “golden rules”). Infine, non dobbiamo dimenticare che la gestione per processi è uno dei pilastri del Kaizen ovvero del miglioramento continuo: chiediamoci allora quanto tempo dedichiamo al miglioramento dei processi nella nostra azienda? Temo che la risposta rischia di sorprenderci molto.

Per migliorare l’organizzazione aziendale occorre lavorare sulla semplificazione, la razionalizzazione, la standardizzazione e sul miglioramento delle pratiche operative per incrementare le performance dei processi amministrativi e gestionali.

Spesso capita di affrontare situazioni in cui, di fronte a cattive performance aziendali (come elevati costi e/o bassa qualità) i manager attribuiscono la responsabilità unicamente alle persone, senza porsi il problema dell’organizzazione del lavoro, ovvero della qualità dei processi. Le contromisure si limitano spesso nella richiesta di “lavorare di più” e non certo nell’investire tempo nelle attività di miglioramento al fine di aumentare la produttività e il servizio al cliente.

Se concordiamo sul fatto che le prestazioni non soddisfacenti siano causate in primis da inefficienze di processo, allora sarebbe naturale dedicare più tempo a questo aspetto. È chiaro che nel breve i risultati non saranno eclatanti (a causa della riduzione di tempo dedicato alle attività operative) ma, a tendere, l’aumento dell’efficienza porterebbe sicuramente ad un miglioramento delle performance.

In sintesi, la logica del miglioramento continuo incoraggia il pensiero orientato ai processi; attraverso il miglioramento dei processi si incrementano i risultati aziendali. Il mancato raggiungimento dei risultati programmati indica un insuccesso del processo e non esclusivamente delle persone! Occorre quindi identificare e correggere gli errori del processo.

Ma esattamente cos’è un processo?

Riteniamo importante scrivere qualche parola per allinearci sul concetto di processo e sulle caratteristiche che lo contraddistinguono.

Il processo è uno strumento gestionale in grado di far circolare le informazioni in modo fluido; favorisce quindi la comunicazione. Non è raro che molte situazioni problematiche siano dovute a fraintendimenti o incomprensioni. La confusione è la situazione opposta alla buona comunicazione: “Cosa devo fare? A chi chiedere? Con quale livello di dettaglio operare? Chi mi può fornire informazioni utili?” E così via. In queste condizioni le persone possono anche riuscire a lavorare e conseguire i risultati attesi ma con elevato carico di stress dovuto a diverse cause: rilavorazioni, attività svolte in emergenza, tensione, corsa contro il tempo, etc.

Quasi sempre i processi sono indipendenti dalla struttura organizzativa formale dell’azienda; ad esempio il processo di approvvigionamento vede coinvolte diverse funzioni:

  • la produzione che genera la domanda per un ordine di acquisto
  • gli acquisti che emettono l’ordine
  • il magazzino che riceve il materiale
  • la contabilità per il pagamento

Le funzioni svolgono una parte del processo, ma spesso non c’è nessuno che controlli l’intero iter processuale; in particolare non vengono gestite le interfacce, ovvero i punti del processo nei quali il controllo passa da una funzione ad un altra.

Un processo è una sequenza di attività tra loro interdipendenti e finalizzate al perseguimento di un obiettivo comune, il quale:

  • per il singolo processo si identifica nella creazione di valore per il destinatario dell’output
  • per la rete dei processi che compongono l’azienda coincide con gli obiettivi aziendali.

Il processo descrive come un team di persone svolge una serie di azioni correlate, scambiandosi informazioni, per raggiungere uno specifico risultato per il destinatario del processo stesso. Operando all’interno del processo, ciascuna persona deve avere presente che le sue azioni si integrano e condizionano quelle degli altri; ciascuno contribuisce in prima persona nel dare un prodotto/servizio a un cliente (interno o esterno).

Il processo riceve un certo input (materiali, istruzioni, specifiche) vi apporta trasformazioni che aggiungono valore, utilizzando le risorse aziendali (persone, mezzi, strutture, etc.) ed infine trasferisce l’output richiesto (prodotto/servizio/informazioni).

Per ogni processo è possibile mettere in evidenza quattro elementi:

  • input: sono le informazioni e i materiali che entrano nel processo e che sono destinati ad essere trasformati
  • vincoli: sono le istruzioni, le regole, le informazioni che condizionano lo svolgimento delle attività nell’ambito del processo
  • risorse: sono le persone e gli strumenti utilizzati per svolgere le attività di trasformazione degli input
  • output: sono i risultati del processo

Ogni processo è valutabile sotto vari aspetti:

  • ripetibilità intesa come l’attitudine a riprodurre il medesimo output nel lungo periodo ed in assenza di cause di variazione importanti
  • flessibilità ovvero la capacità di cambiare per assecondare le richieste dei clienti (interni/esterni)
  • efficacia cioè la capacità di raggiungere i risultati prefissati
  • efficienza definita come il rapporto tra risultati ottenuti (output) e risorse impiegate (input)

I principali fattori da gestire nell’ambito di un processo prendono il nome di 4M:

  • Men le persone sono fondamentali; il modo di lavorare e la motivazione delle persone determina la loro produttività. La produttività dipende dal livello di saturazione e dall’efficienza. Bisogna lavorare sempre per migliorare questi due aspetti.
  • Machines (nei servizi: mezzi informatici): con le macchine (o strumenti informatici) dobbiamo ottenere prodotti/servizi di ottima qualità; purtroppo nel loro utilizzo si verificano molti “sprechi”. È necessario prendere coscienza delle perdite che si verificano impegnandosi ad aumentare la produttività, l’ergonomia e la facilità d’uso degli strumenti.
  • Materials (nei servizi: informazioni): bisogna sempre lavorare per aumentare la “resa” dei materiali (efficacia delle informazioni). Si può aumentare l’efficacia mediante una analisi delle perdite per informazioni non corrette, mancanti, ridondanti, etc.
  • Methods: sono l’elemento più importante; se non abbiamo “metodi operativi” ottimali che colleghino la manodopera, i macchinari e i materiali avremo scarsa produttività nel processo.

Il cuore del processo è dunque la trasformazione; il concetto è facilmente comprensibile quando ci riferiamo alla produzione, ma se invece parliamo di servizi? In questo caso bisogna capire correttamente cosa viene trasformato; vediamo alcuni esempi:

  • Processo commerciale: la richiesta del cliente si trasforma in offerta
  • Gestione reclami: la risoluzione del reclamo si trasforma in azione di fidelizzazione
  • Progettazione: un’idea si trasforma in un documento progettuale
  • Formazione: l’esposizione di concetti si trasforma in miglioramento delle competenze

Introducendo una gestione per processi dell’azienda appare immediatamente chiaro che ciascun processo ha fornitori e clienti. Chiunque lavori in azienda tratta con clienti interni e/o esterni. Comprendere questo significa impegnarsi a non passare pezzi o informazioni difettose alla fase successiva. Ancora una volta mettiamo l’accento sull’importanza della qualità: è sbagliato scendere a compromessi (anche se a volte la tentazione è alta) per mantenere i tempi o tagliare i costi.

Come abbiamo avuto modo di constatare, i principi per organizzare la propria azienda per processi non sono tanti, ma ciò non significa che sia semplice. Occorre avere chiara consapevolezza che il miglioramento organizzativo non è gratis; necessita di tempo e di risorse dedicate. Anch’esso è un processo come tanti altri.

L’esperienza però ci dice che chi ha imboccato questa strada non è più tornato indietro per il semplice fatto che i vantaggi ottenuti sono risultati maggiori delle risorse impiegate.

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