Vi presentiamo il caso di Finpolo Spa, cliente di OPTA tra le più importanti realtà italiane per la consulenza e la vendita di materiale elettrico e per illuminazione.

L’azienda, il contesto e lo scopo del progetto

La sede centrale dell’azienda è a Reggio Emilia (frazione Cella) dove si trova anche il Centro di Distribuzione (CE.DI) per complessivi 12.000 mq, da cui vengono servite le filiali ed i clienti finali. La struttura logistico distributiva è costituita da otto punti vendita e relativi magazzini nel nord Italia. Vengono serviti annualmente più di 14.000 di clienti in Italia e consegnate oltre 800 mila righe.

Finpolo

Per inquadrare al meglio il contesto nel quale siamo intervenuti occorre dire che la rapidità del servizio e l’ampiezza di gamma dei prodotti forniti sono le leve su cui si fonda il business di Finpolo. Una corretta disponibilità dei materiali presso i punti vendita ed il magazzino è quindi un fattore critico di successo.

Nel 2016 il management dell’azienda ha fissato un obiettivo: migliorare il servizio ai clienti riducendo, al contempo, il valore complessivo di magazzino. Allo scopo l’azienda ha avviato un progetto di razionalizzazione della gestione delle scorte e la creazione di un CE.DI.

Le linee guida del cambio organizzativo erano dunque le seguenti:

  • trasformare il magazzino di Cella in un CE.DI per servire al meglio le filiali e tutti i clienti finali per i quali è prevista una consegna diretta;
  • trasformare ogni filiale da “magazzino e punto vendita” a “punto vendita al banco”, la cui ampiezza di gamma è garantita da giacenze minime ripristinate quotidianamente dal CE.DI.

Gestione delle scorte

 

Le fasi chiave del progetto

L’intervento di miglioramento nella gestione delle scorte che OPTA ha operato in Finpolo si è sviluppato nel attraverso 2 fasi distinte di seguito a descritte.

Metodi e strumenti per una efficace gestione delle scorte di magazzino

La prima fase del progetto aveva come obiettivo l’ottimizzazione del sistema di gestione delle scorte, a partire dal magazzino più importante, quello di Cella.

Una volta individuato il responsabile di progetto ed il team, il focus si è spostato sulla gestione informativa del processo di gestione degli approvvigionamenti, con un forte coinvolgimento dei sistemi IT (azienda e fornitore ERP). Nel dettaglio:

  • sviluppo di algoritmi “intelligenti” e tools di manutenzione automatica dei parametri di gestione delle scorte (lotti di acquisto, soglie di riordino, articoli MTS/MTO);
  • classificazione dinamica dei prodotti finiti, a frequenza e a valore, per una maggiore chiarezza commerciale interna ed esterna all’azienda;
  • potenziamento degli strumenti di analisi a supporto degli addetti agli approvvigionamenti ed al sollecito (interfaccia uomo macchina, report mirati e puntuali, no annullamenti proposte del sistema);
  • introduzione di una interfaccia sul sistema ERP per la gestione molto semplice del Sales & Operations planning: il commerciale collabora alla definizione “manuale” dei parametri di quei prodotti per cui la statistica non può essere di aiuto; a ciò si aggiungono quick meeting mensili di allineamento;
  • misurazione “maniacale” delle performance di servizio al cliente e di copertura di magazzino (monitor KPI) attraverso la BI aziendale: senza una misurazione forte e accurata non si comprende cosa accade realmente

La fase 1 ha consentito all’azienda di raggiungere rilevanti miglioramenti, oltre a consentire lo sviluppo degli aspetti propedeutici alla centralizzazione. Nello specifico:

  • miglioramento del servizio ai clienti, legato al potenziamento degli strumenti messi a disposizione di chi opera nella gestione delle scorte; le proposte del sistema di riordino/sollecito sono diventate molto più mirate e coerenti, consentendo da un lato un effettivo inseguimento della domanda e, al contempo, riducendo le ore lavorate in ufficio
  • contestuale riduzione delle coperture di magazzino (“allora è possibile ridurre le scorte senza penalizzare i clienti!”): la fiducia nel sistema è indispensabile per svolgere i passi successivi
  • gestione efficace dello slow moving, in termini di smaltimento del materiale e di riduzione della velocità di creazione; questo aspetto è particolarmente critico per quelle classi merceologiche soggette ad una forte evoluzione tecnologica (ad es. l’illuminazione) o ad alto costo unitario dei prodotti (ad es. fotovoltaico)
  • infine, introduzione di un monitor KPI realizzato tramite un software di Business Intelligence per la misurazione oggettiva del servizio ai clienti e dei dati di magazzino; informazioni indispensabili per oggettivizzare le performance ed eliminare il rischio di valutazionisoggettive o parziali (aspetto decisivo in questo tipo di progetti, visto che si lavora su aspetti molto “sensibili")

Elementi chiave di questa fase: commitment della Direzione Generale, coinvolgimento mirato della funzione commerciale per la progettazione del sistema, forte coinvolgimento dei sistemi IT, degli acquisti e degli approvvigionamenti. Parole chiave: analisi della domanda e dei canali di vendita, algoritmi adattativi, SOP.

Nella seconda parte dell’articolo vedremo i passi operativi che sono stati fatti per arrivare al CE.DI e i risultati ottenuti da Finpolo grazie a questo progetto di miglioramento.

articolo di Matteo Lombardi