Nell’ambito della Logistica Aziendale non è inusuale sentir parlare di “Milk Run” (letteralmente “giro del latte”), una modalità di trasporto che ricalca quella del lattaio che la mattina effettuava le consegne casa per casa.

Questa modalità ormai scomparsa nelle nostre città, perdura invece con le dovute proporzioni in alcune aziende - soprattutto automotive - che hanno sviluppato uno schema di “fabbrica estesa” nella quale alcuni reparti sono all’interno dell’azienda mentre altri sono allocati all’esterno, presso produttori specializzati e co-packers che producono o assemblano componenti da far fluire correttamente alla linea di montaggio del prodotto finito. I reparti interni all’azienda sono collegati da sistemi di trasporto tradizionali (carrellisti) o automatici (LGV o simili). Per quelli esterni non resta che il trasporto.

Tornando alla realtà più a noi vicina accade che siano gestiti in modalità Milk Run non solo i trasporti dei fornitori e c/lavoristi vicini all’azienda (tendenzialmente entro i 20-30 km) ma anche quelli a distanze superiori (oltre 100 km). Ora, tenere assieme e coordinare questi trasporti non è cosa semplice. Significa avere chiari e pianificati alcuni aspetti:

• la data o l’orario di disponibilità dei componenti per ogni punto di raccolta
• il timing limite di resa a destino dei materiali raccolti
• i pesi e le dimensioni dei materiali stessi
• tutte le informazioni utili affinché il trasporto risulti efficiente

A volte, in questo processo, sono di aiuto i magazzini che, con la loro funzione di buffer, ammortizzano i disallineamenti fra il momento di necessità della parte o componente e i tempi di trasferimento dal fornitore/co-packer alla fabbrica. Tuttavia, con sempre più frequenza le tecniche Just in Time con l’ottica di ridurre gli stock (kanban e simili) stressano il sistema.

È in questo contesto che sempre più frequentemente la modalità Milk Run viene utilizzata.

In questa tipologia di aziende è usuale gestire anche i trasporti di raccolta dei materiali e dei componenti secondo questo modello. Tale trasferimento non avviene solamente in un senso, dal fornitore all’azienda, ma anche in senso opposto o, nei casi più complessi, con triangolazione (A produce e spedisce a B che lavora e consegna a C che assembla). Il conto lavoro prevede infatti il trasferimento al terzista di componenti grezze (es. fusioni) che necessitano di lavorazione per produrre il componente finito. Questa tecnica della produzione all’esterno di componenti per il successivo assemblaggio in fabbrica, concentrata tendenzialmente su fornitori “limitrofi” alla fabbrica si è, nel tempo, internazionalizzata. Pensiamo all’esempio del settore aereo dove questa caratteristica è addirittura transoceanica.

In cosa consiste effettivamente la modalità Milk Run?

Nella configurazione ottimale sono definiti percorsi e tempi di transito dei mezzi nei vari punti di presa/consegna, come se si trattasse di definire un orario dei treni.

Nel pianificare il Milk Run si deve inoltre tener conto delle aree di raccolta, delle quantità che si prevedono per il trasporto, dei tempi di disponibilità dei materiali da ritirare/consegnare e di tutte le altre informazioni necessarie a costruire un giro di presa/consegna “tipo”. Ovviamente il modello che si costruisce è vero solamente nel momento della definizione. Giorno per giorno la realtà sarà diversa, condizionata dalle variazioni di domanda dei clienti, programmi di produzione, difettosità dei prodotti, emergenze, etc. etc.

Quindi come fare il Milk Run?

Occorre prevedere dei margini di sicurezza, sugli orari e sugli spazi. Di fatto, già nel progetto iniziale si considera di far viaggiare il camion insaturo. Quel giorno che le insaturazioni standard saranno insufficienti si dovrà concordare per quali merci rimandare la spedizione al giro successivo o predisporre viaggi spot a supporto. Nella realtà questa eventualità è remota in quanto chi è deputato a gestire questi trasporti solitamente ha altro da fare poiché è su questo “altro” che viene misurata l’efficienza (es. magazziniere o responsabile di reparto).

Allora qual è il vantaggio di gestire trasporti in modalità Milk Run?

Sicuramente, una volta fatta la pianificazione del trasporto, questa diventa fissa, ripetitiva e, salvo criticità, non viene rivista. È come definire la necessità di un nuovo carrellista che faccia da collegamento fra i vari reparti: difficilmente si andranno a ripianificare giornalmente ruoli e mansioni; e raramente si controllerà il reale utilizzo. Si interverrà solo quando la persona “non ce la fa più”.

Questa modalità di gestione richiede pertanto poche (o addirittura nessuna) risorse dedicate alla pianificazione del trasporto.

Accade poi spesso che questa attività non sia tracciata (elenco quantità caricate sul mezzo): da qui l’impossibilità pratica di poter stabilire se il mezzo di trasporto è sfruttato adeguatamente o presenta sacche di inutilizzo superiori a quelle pensate in fase di progettazione. Risultano quindi evidenti anche gli svantaggi, legati soprattutto alla saturazione delle risorse, vero punto critico.

Raramente la progettazione del servizio è fatta con tutte le informazioni elencate precedentemente. Con più frequenza si impiega un mezzo che serve una certa area e, in qualche maniera, si spera si ottimizzi. Poi spesso ce se ne dimentica.

Questa modalità è in parte usata nella distribuzione delle consegne da parte dei corrieri. Si definisce una zona che abbia un assorbimento più o meno uguale alle capacità di un mezzo. Giornalmente si fa una pianificazione spicciola, affidando all’autista un “pacchetto” di consegne da effettuare. A lui spetta metterle in ordine e configurare il giro di consegna. Di solito nel farlo si esagera un po’ sovraccaricando l’autista. E se questi non è abile a capire che non sarà in grado di effettuare tutte le consegne affidate c’è il rischio che qualcuna torni indietro non eseguita. Anche se apparentemente fuorviante, questa metodologia viene applicata anche al Milk Run.

A questo punto penso sia ormai evidente che con questa terminologia si intendono varie modalità di pianificazione del trasporto:

• Milk Run puro: quello che abbiamo descritto, con definizione di percorsi, orari di transito e spazi riservati per consegna e ritiro;
• Milk Run ibrido: si definisce la cadenza di transito dai punti di presa/consegna (giorni della settimana) lasciando indefiniti orari e quantità; es. mezzo che il lunedì/giovedì va in Lombardia, martedì/venerdì in Emilia, mercoledì in Veneto;
• Milk Run libero: si dedica un mezzo a servire una determinata area e poi si organizza il viaggio in funzione delle richieste, intervenendo per l’ottimizzazione del viaggio solamente quando le richieste superano la capacità operativa (saturazione di peso, volume o tempo); es. mezzo che la mattina visita i fornitori ad est dell’azienda (raggio 10 km) ed il pomeriggio ad ovest (stesso raggio), ma che può variare il giro in relazione alle necessità.

Altro vantaggio di questa configurazione è il fatto che tutti i reparti, all’interno dell’azienda, si organizzano per “prendere il treno” quando passa (cadenze stabilite) ottimizzando quindi il trasporto.

Lo svantaggio collegato è che se perdo quel treno ed ho urgenza di far arrivare il materiale, mi attivo organizzando un trasporto espresso, urgente. E qui il costo del trasporto è solo l’ultima delle preoccupazioni in quanto l’alternativa è il fermo linea.

Esistono alternative al Milk Run?

Un’esperienza maturata da OPTA in questi anni ha avuto come obiettivo quello di analizzare e riconfigurare questa tipologia di trasporti presso un nostro cliente. A fronte di un aumento esponenziale dei costi di trasporto espressi, sono state analizzate le esigenze reali dell’azienda, in termini di tempistiche ed i flussi di materiale da trasferire.

Ne è emerso un progetto che ha portato a migliorare le frequenze di ritiro/consegna dei materiali abbattendo il costo di trasporto. Le tariffe non sono più definite al viaggio, ma hanno una struttura simile a quella corrieristica/groupagistica (tot €/ton per classe di peso ed area geografica). Le tariffe sono vincolate ad un flusso statistico medio annuo sul quale sono state sviluppate. Tutto questo mantenendo la scelta di non appesantire la struttura con risorse da dedicare alla pianificazione/ottimizzazione dei viaggi.

Attraverso una gara d’appalto dedicata è stato individuato il vettore che per caratteristiche, organizzazione e prezzo, meglio si sposava con le esigenze aziendali. Ad esso è stato trasferito l’onere di pianificare giornalmente i viaggi ottimizzando percorsi e risorse non solo considerando i materiali dell’azienda, ma quelli di altri suoi clienti. Gli ordini di trasporto vengono raccolti attraverso un portale web dove le necessità sono inserite, man mano che si generano, dagli attori autorizzati ad inoltrare le richieste.

È dunque il vettore che organizza il trasferimento dei materiali direttamente dal fornitore all’azienda o con il passaggio in un hub di consolidamento (del vettore), scelta fatta in funzione delle quantità (azienda + vettore), tempi (transit time richiesti) e distanze.

I transit time da rispettare e le frequenze di ritiro per area sono legati non solamente al giorno di ritiro/consegna ma anche all’orario (soprattutto per la gestione dei kanban) e sono riportati nel contratto con il vettore. Il ciclo è basato su richiesta inoltrata entro la sera del giorno A per ritiro il giorno B e consegna B sera o C mattina all’apertura della fabbrica.

Questo ha permesso il ridimensionamento delle consegne espresse. I fuori frequenza oggi sono gestiti con gli stessi strumenti (portale web) ma autorizzati da un responsabile, mentre i fuori orario (oggi per oggi) gestiti in funzione della disponibilità di mezzi in zona o - ultima spiaggia - con mezzi dedicati.

Il servizio è normato in un contratto vincolante non solo sui prezzi ma anche su KPI di controllo (rispetto dei transit time concordati, non conformità sul servizio, danni ed ammanchi). Nonostante il contratto preveda una formula di bonus/malus basata sul raggiungimento dei KPI, il vero successo sta nel raggiungimento e superamento dei target in modo da avere garantito il servizio acquistato.

La modalità di raccolta degli ordini e la loro tracciatura permette infine un più agevole controllo delle fatture di trasporto ed un’analisi dei costi basata su uno strumento di analisi dei dati di base con l’obiettivo di identificare le cause di scostamento dal costo standard preventivato a budget: variazioni di costo legate alla variazione di volume trasportato, di densità della merce, di variazione del mix geografico di raccolta, etc. etc.

Tale strumento ha permesso di calcolare l’effetto sui costi di trasporto legato ad un progetto di standardizzazione dei box impiegati per la raccolta dei materiali.

Ma si può andare oltre?

Sicuramente si. L’ottimizzazione dei trasporti sia in fase di raccolta sia in fase di distribuzione, dipende molto dalla disponibilità per tempo e precisione delle informazioni su quanto trasportare, a che ora e dove consegnare/ritirare.

Il settore della Grande Distribuzione o Distribuzione Organizzata basa su questi principi i collegamenti fra i Ce.Di. (Centri Distributivi), magazzini di stoccaggio ai quali è conferita la merce dai vari fornitori, ai Supermercati/Ipermercati. Anche qui c’è molto da fare per migliorare ma sicuramente si può considerare questo settore all’avanguardia rispetto ad altri in quanto, per primo, si è focalizzato sulla tempestività del servizio.

Tutto si basa sulla disponibilità e precisione delle informazioni che condizionano la pianificazione del trasporto: informazioni che le aziende hanno in parte nelle proprie organizzazioni ma che hanno scarsa propensione a condividere. Oppure processi gestionali non correttamente definiti come ad esempio la definizione degli imballi e del loro contenuto nell’automotive, che di fatto “scaricano” sui trasporti inefficienze.

Applicando poi, sulla base di queste informazioni, sistemi di pianificazione automatica dei viaggi, si puo’ definire a priori il giro del mezzo con tutti i dettagli del caso, togliendo di fatto l’autonomia gestionale all’autista su come organizzarsi. Se pensiamo bene, si tratta di un passaggio culturale già fatto nei magazzini dove non è più il magazziniere che gestisce in autonomia il proprio operato ma è il sistema che, attraverso terminali RF o simili, guida l’operatività della movimentazione interna. E da una cabina di regia si gestiscono priorità ed interventi di emergenza a fronte di ritardi. Perché non mutuare tale metodo e trasferirlo nel trasporto?

Non vado oltre nel descrivere i benefici di un track&trace evoluto per avere informazioni non solo sullo stato di avanzamento del ritiro o della consegna ma per avere in tempo reale il contenuto di cosa si sta trasportando. Sarà oggetto di altro intervento sul blog.

Le difficoltà da affrontare sono tante, come tante le opportunità da cogliere: chi si sente pronto ad accettare la sfida?