Le tecniche di programmazione della produzione ci hanno insegnato a cogliere vantaggi e svantaggi a seconda che il lancio degli ordini di produzione avvenga “dall’alto” (push), cioè sulla base di previsioni per avere disponibile, dopo un lead time stabilito, il prodotto in questione, oppure “dal basso” (pull), attivando così un sistema di richiami a monte di componenti e semilavorati necessari per la produzione.

Nel mondo dei trasporti il primo sistema applicato è stato quello push: una volta definito con il vettore il lead time di consegna, l’affidamento dei beni da trasportare viene fatto all’ultimo momento possibile. Questo per molti fattori ma, in particolare:

• possibilità di raccogliere ordini fino all’ultimo istante possibile mettendoli in consegna subito;
• evitare l’allocazione di stock su ordini a consegna “più in avanti” bruciandosi così la possibilità di soddisfare ordini arrivati dopo (ma all’interno del lead time di spedizione), quando la scorta è insufficiente ma c’è tuttavia il tempo per produrre ciò che necessita agli ordini con consegna posteriore.

Le aziende, basandosi sul sistema push, hanno pensato al vettore come un reparto produttivo con lead time definito e rispettato nel quale “spingere” le consegne confidando che le stesse siano evase nei modi e tempi pattuiti.

I vettori logistici si sono attrezzati per soddisfare questo tipo di domanda specializzandosi e standardizzando il servizio oltre che per tipologia di prodotto (farmaco, alimentare, liquidi, …) anche per classe di lead time e classe di peso, con conseguente aumento di efficienza.

Oggi, parlando di trasporti, spesso ci riferiamo a completisti, groupagisti, corrieri, epressisti e specializzati nelle consegne di parcels.

Le aziende mittenti hanno ricopiato questa suddivisione, al loro interno, sia nella gestione degli allestimenti in magazzino (picking) sia nell’allocazione degli ordini su un panel di vettori specializzati: una suddivisione strutturata per categorie in modo da essere gestita con strumenti informatici o per semplificare la gestione manuale.

Un esempio di categorizzazione può essere il seguente: gli ordini sotto i 100 kg sono affidati ai corrieri, quelli fino ai 3.000 kg ai gruopagisti, pesi superiori ai completisti. Oppure ordini con consegna 48/72 ore al vettore standard, a 24 ore all’espressista, sotto a vettori dedicati tipo servizio taxi (es. pony express) e così via.

Queste stratificazioni di spedizioni e consegne hanno un’indubbia valenza pratica ma non sempre sono sintomo di efficienza. Anche qui, come per la produzione, dipende dai casi.

Se affrontiamo tutto in ottica pull allora chi guida è il cliente che, con l’ordine emesso nei confronti dell’azienda mittente, fissa la data ultima (entro il …) o tassativa di consegna. Risalendo a monte, sarà il vettore che, in base a questa data, organizzerà il trasporto per arrivare puntuale all’appuntamento con il cliente per la consegna. E nel farlo potrà, per ragioni di efficienza, stravolgere le categorie standard.

Il cross docking è uno di questi esempi. Il vettore raccoglie da più mandanti le merci destinate ad uno specifico cliente in (o entro) una determinata data e organizza un mezzo che va in consegna con tutte le spedizioni indipendentemente dal loro lead time e della loro classe di peso previste dalla categorizzazione standard.

Succede così che il pacchetto da 5 kg, che sarebbe stato consegnato tramite corriere con lead time 48 ore (secondo la configurazione standard push), venga caricato con la partita o con il carico completo in 24 ore senza passaggi su più magazzini, con conseguenti minori costi e minori rischi di perdita e danneggiamento.

In questo modello, risalendo più a monte è il vettore che produce le liste di picking per il magazzino che le deve allestire.

Si passa quindi da un modello in cui l’ordine viene immesso nel sistema secondo certi standard e categorie (push), ad uno in cui la spedizione è “tirata” dalla data di consegna a cliente e dalle opportunità del vettore di produrre sinergie con altre merci di altri mandanti (pull).

Alcuni vettori (di solito piccole società di trasporto) si sono aggregati in network specializzati (es. gestione pallet espresso, gestione collettame, gestione parcels espressi, …) dotandosi così di reti distributive estese (nazionali o internazionali). Rispetto a tutte le spedizioni in portafoglio selezionano quelle che permettono di configurare consegne dirette con mezzi appositi e affidano ai network le rimanenti, operando quindi in un’ottica pull.

Tuttavia, il ragionamento resta a metà se, a monte, le aziende non si organizzano in tal senso, dando visibilità degli ordini evadibili al vettore e lasciando a questi il compito di attivare gli allestimenti del magazzino.

Sono poche oggi le aziende che operano in quest’ottica, ma esempi non mancano. Questo modo di operare presuppone un outsourcing dei trasporti evoluto, con la capacità di controllare il vettore sulle performance (e non solo sui costi) ma soprattutto con la voglia di entrare in partnership con lui per produrre efficienza ed evitando così sprechi.

Il risultato di tale ottimizzazione può tramutarsi in risparmi per le aziende mittenti ed in tariffe adeguate e remunerative per i vettori.


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