articolo di
Giulia Massacesi

Seiri, Seiton, Seinso, Seiketsu, Shitsuke: ecco le 5S, strumenti della Lean Production. Ma cosa sono e perché usarle?

La metodologia 5S è una tra le tecniche più diffuse che fanno capo alla Lean Production
(o Lean Manufacturing, anche conosciuto come Toyota Production System).

Il metodo 5S è rappresentato in cinque passi concreti nella definizione e realizzazione di una fabbrica ben organizzata, e non soltanto pulita e ordinata.

Quali sono in dettaglio le 5S?

Seiri – Separare: è la capacità di individuare ciò che è necessario nel lavoro quotidiano, ciò che serve ogni tanto, e ciò che non servirà mai o mai più. È interessante utilizzare la tecnica dei “cartellini rossi”, che oltre a rendere molto evidenti i problemi è di facile e immediato utilizzo.

Seiton – Riordinare: individuato ciò che è importante nello svolgimento del lavoro giornaliero ed eliminato ciò che non serve, occorre sistemare in modo funzionale ciò che abbiamo conservato. Diventa importante ottimizzare l’uso dello spazio, definire in modo appropriato e facile la collocazione degli oggetti ed utilizzare al meglio le attrezzature fornite dall’azienda. La codifica degli oggetti e dell’area di lavoro consente una rapida lettura dello spazio ed una diminuzione significativa dei tempi di ricerca.

 Seinso – Pulire a fondo: le aziende sono mediamente sporche e nella maggior parte dei casi lo sporco non è il tanto frutto di cause particolari quanto il risultato della disattenzione e della trascuratezza. Occorre comprendere che la pulizia di un ambiente di lavoro non ha un puro scopo formale ma ha una origine tutta diversa: è il modo più concreto per verificare, ispezionare, revisionare gli strumenti che l’azienda fornisce, che affida ai propri lavoratori e che si aspetta siano usati al meglio. Se è chiaro il punto, la pulizia assume tutto un altro scopo e di conseguenza non è accettabile sentirsi dire, come mi è capitato più volte, che “le fabbriche non sono delle farmacie”.

Seiketsu – Sistematizzare il lavoro operativo: le prime 3S rappresentano i passi operativi, quelli che meglio si comprendono e che si realizzano. Ma fare ordine e pulizia la prima volta non vuol dire avere implementato le 5S: occorre completare il percorso. Le restanti 2S hanno proprio questo scopo: far diventare le 5S un nuovo modo di lavorare. Come è possibile? Rispettare le regole, controllare che tutti si attengano ad esse, fare emergere i casi di disordine, ristabilire le regole dove non rispettate sono il lavoro incessante richiesto agli enti preposti.

Shitsuke – Standardizzare: compiuti i passi operativi, verificata la capacità del rispetto delle regole, l’ultimo e importante passo è la messa a regime delle attività. È un passaggio che ritengo fondamentale a prescindere dalla capacità dell’azienda di tenersi ordinata e pulita. Infatti il problema non è avere subito una fabbrica perfetta, ma una fabbrica capace di sostenere il cambiamento e le nuove regole che si è data. Questa è la sfida, e allora chi ha più capacità raggiungerà un livello ottimale più velocemente, ma la possibilità non è tolta a nessuno.

 L’ordine e la pulizia “alla giapponese” non sono solo un modo di tenere pulito il posto di lavoro; sono una metodologia chiara e semplice per organizzare fisicamente e concettualmente l’azienda. È un modo di lavorare, di usare gli strumenti a disposizione, di eliminare le attività a non valore aggiunto, di considerare la forma al servizio della produttività e dell’efficienza. Ecco perché spesso, quando si avviano progetti di Lean Production, all’interno di molte organizzazioni si comincia proprio dalla metodologia 5S.

Sicuramente l’applicazione diffusa di questa tecnica cambia il volto della fabbrica: aree circoscritte, cartellonistica evidente, postazioni di lavoro pulite e facili da utilizzare.

Ma è davvero tutto qui?

La mia esperienza dice di no. Quando nelle aziende si crede che il metodo delle 5S sia solo uno sforzo per ottenere un luogo di lavoro pulito e ordinato, l’azienda tende a ritornare nella confusione iniziale.
Quando invece si comprende che l’ordine e la pulizia sono la strada per raggiungere più importanti traguardi, allora il lavoro incessante che le 5S richiedono porta numerosi benefici:

  • miglioramento dei metodi di lavoro
  • maggiore sicurezza
  • riduzione delle movimentazioni dei materiali
  • maggiori spazi da utilizzare
  • significativi incrementi di efficienza
  • maggiore qualità
  • risparmio di risorse, denaro ed energia.

Consideriamo poi un aspetto molto positivo per le imprese: la metodologia 5S è a “investimento zero”, almeno in prima battuta. Le 5S consentono da subito di eliminare ciò che può essere considerato muda (spreco). Solo dopo una attenta revisione si passa ad investire in piccoli miglioramenti (nella logica kaizen). A volte, infatti, riuscire ad organizzare in maniera funzionale il posto di lavoro, l’allocazione degli oggetti, gli spazi e le aree sono attività di razionalizzazione di ciò che già si possiede. Spesso anche se le aziende hanno a disposizione strumenti validi e costosi, i risultati sono insufficienti. È un problema di mancanza di concretezza nella gestione delle attrezzature, macchinari, aree di lavoro che diventano vincoli insormontabili solo perché usati in maniera non corretta o coerente rispetto alle necessità dell’azienda, anche nei piccoli dettagli. Ecco un esempio:

La metodologia 5S è di tutti. Ogni persona dell’organizzazione ha un ruolo ed un compito nell’implementazione delle 5S. Nessuno può dire che non è affar suo. In primis il personale operativo, che materialmente realizza il cambiamento. Poi a seguire i responsabili che devono garantire il rispetto delle regole e la coerenza delle attività rispetto agli standard fissati. Ciò avviene con il controllo sul campo attraverso strumenti come checklist ad hoc e verifiche periodiche. È importante che tutti si sentano coinvolti nelle attività 5S e che tutti ne partecipino secondo il proprio ruolo. Gli aspetti più significativi della partecipazione diffusa alle 5S sono: una formazione periodica per far evolvere l’organizzazione, un sistema di comunicazione diretta capo vs operatori, una responsabilizzazione continua a tutti i livelli, un sistema di controllo che miri a che l’azienda possa sostenersi e continuare a migliorare.

La metodologia 5S non finisce mai. Se l’approccio 5S entra a far parte della mentalità dell’organizzazione, si capisce come il mantenimento nel tempo delle attività sia semplice. Dopo la prima implementazione, infatti, gli operatori adotteranno un modo diverso di lavorare e di rapportarsi al proprio posto di lavoro. Occorre vincere la naturale reticenza al cambiamento, ma attraverso una struttura che accompagni, supporti e controlli i risultati sarà difficile non allinearsi a quella che è la nuova modalità di lavoro. Le attività 5S non verranno più concepite come qualcosa in più da fare, ma come il modo normale di svolgere le proprie attività. Man mano che le 5S diventano quotidiane, allora è possibile iterare di nuovo il percorso svolto, in virtù del fatto che l’organizzazione è capace di crescere ancora, di superare il limite che ci si era imposti.

Per concludere, credo che le 5S siano uno strumento molto potente per portare un cambiamento in azienda, e che abbiano caratteristiche vincenti quali semplicità, concretezza, trasversalità, precisione. Nessun giro di parole, nessuna interpretazione personale.
Occorrono solo un po’ di determinazione, disciplina e responsabilizzazione.


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