L’esperienza maturata nell’ambito di numerosi progetti di efficientamento delle operations ci consente di affermare che, molto spesso, l’impressione di chi, in azienda, si accinge ad impostare una raccolta dati finalizzata al calcolo dell’OEE (Overall Equipment Effectiveness) è quella che la rilevazione delle inefficienze produttive sia uno strumento teoricamente valido ma poco concreto. 

Diversi casi reali hanno tuttavia confermato che questo tipo di analisi può individuare rapidamente azioni di miglioramento della produttività.

In particolare, dopo i primi rilievi di cause di inefficienza, mi sono spesso trovato a discutere con responsabili e operatori di problemi già noti all’azienda, spesso sottovalutati nella loro entità. Ritengo infatti che l’analisi delle inefficienze sia molto efficace nel rendere evidente il vero impatto dei problemi sulla produttività, non limitandosi esclusivamente ad individuarne “l’elenco”, ma evidenziandone subito la gravità.

Vediamo quindi due brevi esempi reali che possono aiutare a comprendere quanto appena affermato.


Esempio OEE 1: “Caricamento automatico robot”

In un reparto di lavorazioni meccaniche, un gruppo di cinque macchine viene asservito da robot che si occupano del caricamento dei pezzi a bordo macchina. I pezzi vengono posizionati su appositi vassoi disposti su un carrello a diversi piani. Questo tipo di “rifornimento” permette all’azienda di far funzionare il gruppo di macchine anche durante la notte, senza bisogno di un presidio da parte degli operatori. 

Nel corso del primo sopralluogo in reparto mi sono accorto che, mentre un operatore si occupava del setup della macchina, il robot stava sfilando e riposizionando i vassoi nel porta-vassoi, eseguendo apparentemente un’operazione a vuoto. Ho chiesto quindi al caporeparto il motivo e mi è stato spiegato che il robot testava lo scorrimento dei vassoi in modo da intercettare eventuali cause di impuntamento ed evitare problemi durante la notte (nel caso di inceppamento del vassoio il robot va in errore e si interrompono le lavorazioni fino alla mattina successiva al ritorno del personale).

Il caporeparto ha aggiunto inoltre che questa attività era stata impostata sperimentalmente su quella macchina l’anno precedente ma poi, per evitare la spesa delle modifiche da apportare all’impianto elettrico-elettronico (200-300 euro a macchina), il direttore di stabilimento aveva impedito l’adeguamento delle restanti 4 macchine. Il problema era dunque noto ma era stato valutato di basso impatto

Passata la prima settimana di registrazioni ai fini del calcolo di OEE abbiamo analizzato con il caporeparto e gli operatori i primi risultati ed è balzata subito all’occhio la prima causa di inefficienza: il fermo notturno dei robot! In una settimana il reparto aveva perso circa il 40% delle ore lavorabili notturne a causa dell’inceppamento dei vassoi.

Stupiti da questo dato, abbiamo deciso di renderlo subito noto al direttore di stabilimento. Risultato? Dopo due settimane tutte le macchine erano state modificate e le perdite notturne si erano praticamente azzerate

Esempio OEE 2: “Reparto preparazione materia prima”

In un’azienda di lavorazione di materiali espansi si è deciso di monitorare un reparto di taglio tramite calcolo dell’OEE e delle causali di inefficienza per cercare di capire perché il rendimento, seppur dotato di macchine di elevato grado tecnologico, non era quello atteso.

Abbiamo suggerito di monitorare anche il reparto di preparazione della materia prima (una semplice operazione di taglio a misura delle lastre) per capire se ci potessero essere problemi di “servizio” ai reparti a valle. Il direttore si diceva però tranquillo sull’operato di questo reparto, al punto di aver deciso di renderlo operativo solo per 4 ore al giorno ritenute da lui sufficienti per la produzione necessaria (“tutto sommato si tratta di un’operazione semplice e veloce sulla quale secondo me non serve un presidio particolare”).

Le prime osservazioni hanno immediatamente fatto emergere il dubbio che il reparto di preparazione fosse diventato un collo di bottiglia per le operazioni successive. Anche in questo caso, dopo un paio di settimane di raccolta dati sui due reparti sono emerse le seguenti evidenze:

  • l’OEE del reparto di preparazione materia prima era ad un buon livello
  • la principale causa di fermo macchina del reparto di taglio era l’attesa di materiale dal reparto di preparazione 

L’interpretazione di questi dati ha, quindi, confermato l’effettiva semplicità della lavorazione di preparazione della materia prima (buon OEE e pochissime inefficienze quando il reparto era attivato) ma ha reso evidente che, spesso, non erano sufficienti le 4 ore di impiego del reparto per fornire con adeguata continuità i reparti successivi. Ricordiamo infatti che l’OEE misura l’efficienza produttiva del reparto quando questo è disponibile a produrre, non la capacità produttiva in senso assoluto, che va invece modulata in funzione dei fabbisogni. 

La prima analisi delle causali di inefficienza ci ha dunque portato a suggerire all’azienda di pianificare con attenzione il reparto di preparazione della materia prima (reparto a monte), fino a quel momento “sottovalutato” a causa della sensazione diffusa in azienda che si trattasse di un’operazione “semplice”. 

Attraverso questi due esempi ho voluto evidenziare come il solo fatto di impostare il calcolo e l’analisi dell’OEE abbia permesso in breve tempo di far emergere delle situazioni che, opportunamente corrette, possono portare immediatamente ad un aumento della produttività dei reparti.

 

 
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