28 giugno 2019

I 5 principi della Lean Production

Lean production
articolo di
Giulia Massacesi
Quando si parla di Lean Production o di Lean Manufacturing vengono spesso utilizzati sinonimi o acronimi che rischiano di ridurre una metodologia organizzativa completa e complessa a concetti troppo astratti o quantomeno parziali, soprattutto se fanno riferimento a singole tecniche operative che hanno invece ragione di esistere solo se applicate all’interno di un metodo

Per l’esperienza maturata in questi anni posso affermare che questa visione non solo non aiuta, ma danneggia l’attività di implementazione della Lean Production all’interno delle aziende.

Spesso, infatti, si tende a fare confusione tra l’idea e il mezzo: parlare di metodologie 5S, SMED e TPM senza aver chiare le ragioni per cui queste tecniche lean siano nate, rischia di ridurre l’azione di chi le applica ad un compito isolato o decontestualizzato. Questo rende estremamente debole la tenuta nel tempo dei risultati.

Guardiamo allora più da vicino i 5 principi da cui tutte le tecniche sono derivate.

Principio 1: valore percepito dal cliente

L’azienda esiste se c’è qualcuno che compra i suoi prodotti/servizi. Il frutto del suo lavoro deve coincidere con quello che davvero il cliente desidera, ciò di cui ha bisogno e per il quale è disposto a spendere, ad investire e a darle credito.

Lo sguardo dunque deve essere fortemente rivolto al cliente. Poi viene l’azienda e le persone che ci lavorano ovvero gli artefici del buon esito della collaborazione con il cliente. Spesso invece il cliente è percepito come una controparte quasi ostile, incontentabile, volubile e non disposta a riconoscere il reale valore del nostro lavoro.

Principio 2: flusso del valore

L’attenzione da prestare al cliente e alle sue aspettative dobbiamo poi rivolgerla all’interno dell’azienda: è prioritario sapere cosa generi quel valore e in che modo si sviluppa.

È il momento di capire se i processi informativi, fisici, produttivi sono coerenti con le richieste del mercato. Solo così possiamo iniziare a vedere con occhi “lean” la nostra realtà rispondendo ad una semplice domanda: “questa attività ha valore per il mio cliente?”.

Ripercorrendo attentamente i nostri processi, le prassi consolidate, le procedure possiamo iniziare a comprendere meglio le attività che abbiamo sotto gli occhi tutti i giorni e capire se esse creino davvero valore per il nostro cliente. I Giapponesi chiamano le attività a non valore “Muda” (spreco).

Appare chiaro come l’azienda debba diventare sempre più brava a riconoscere le attività importanti e concentrarsi solo su quelle, combattendo tenacemente per l’eliminazione/riduzione dei Muda.

Non è un percorso facile, perché sappiamo bene che non tutto ciò che non ha valore per il cliente non ne ha per noi. Ma è chiaro che dovremo lavorare per eliminare le attività che, in assoluto, non hanno valore, che rappresentano puro spreco e che genera dispersione di tempo e denaro.

Basta questo per essere “Lean”? Purtroppo no, manca una parte fondamentale.

Principio 3: flusso continuo di produzione

Se in un primo momento l’azienda si concentra sulle attività a non valore per recuperare tempo, risorse e denaro, le attività a valore aggiunto devono diventare il fulcro di tutta l’azione.

Tali attività devono svolgersi senza impedimenti o interruzioni, in un flusso continuo. Tutta le unità operative devono collaborare e agevolare questo processo in avanti verso il cliente. Tale avanzamento deve essere ricercato sia a livello di pianificazione che di produzione con l’obiettivo di:

  • ridurre il lead time
  • sviluppare spazi adeguati e coerenti (layout funzionali)
  • monitorare strettamente l’avanzamento della produzione

È così importante riuscire a lavorare senza problemi che possiamo arrivare a sostenere che il flusso realizzato da un solo pezzo (One Piece Flow) sia la soluzione ottimale per la riduzione del tempo di attraversamento. Qui si apre uno dei principali equivoci legati al Lean manufacturing: si pensa cioè, a torto, che solo le aziende che lavorano in linea possano applicare questo concetto di avanzamento a flusso continuo. La realtà è che questa modalità di produzione è valida per tutte le aziende: chi ha la possibilità di lavorare in linea ha la fortuna di una applicazione facilitata di questo principio.

Ma come si lega il flusso produttivo al mio cliente?

Principio 4: “Pull”

Non basta produrre a flusso, occorre essere sincronizzati con il mercato. Occorre cioè che un sistema di produzione snella abbia la capacità di seguire la variabilità del contesto economico attraverso il rispetto della cadenza produttiva (Takt Time) che il cliente stesso genera attraverso le sue richieste.

Generare attività a valore in tempi e modi non coerenti con le richieste del cliente è un errore poiché il valore stesso può diventare Muda. Per queste ragioni è fondamentale che il sistema di produzione sia guidato dai clienti e non dall’ufficio programmazione. Sarà il mercato a “tirare” la produzione. L’azienda deve produrre solo ciò che serve nelle quantità necessarie e al momento giusto.

Di conseguenza, tutto il lavoro sarà orientato a dare risposta alle richieste del cliente in maniera:

  • efficace, per riuscire a soddisfarne i bisogni
  • efficiente, per riuscire a gestire al meglio le risorse aziendali.

Principio 5: “Kaizen”

Abbiamo dunque preso atto che il valore percepito dal cliente debba essere alla base di tutte le azioni aziendali, lavorato per eliminare gli sprechi, per far fluire la produzione e per essere sincronizzati con le richieste del cliente e, dunque, con il mercato. Abbiamo concluso la trasformazione verso l’impresa “lean”?

No! Siamo solo all’inizio. L’azienda si deve confrontare continuamente con l’obiettivo ideale costituito dalla pura creazione di valore: è questo il senso del miglioramento continuo. Eliminare completamente il Muda rappresenta una ricerca continua e una sfida costante da giocare nella quotidianità della vita aziendale.

Kaizen è il processo più democratico che possa essere applicato ad una azienda: è per tutti e va applicato su tutto. Proprio per questo niente e nessuno è escluso dal perseguirlo. “Fare Kaizen” presume che ognuno in azienda debba concentrarsi nell’impegno verso un costante miglioramento costituito da piccoli e continui progressi che si accumulano nel tempo. Molti credono che introdurre il Kaizen voglia dire applicare meramente un certo numero di tecniche. Se ci si limita a questo il fallimento è assicurato.

Concludendo

I 5 principi della Lean Production sono il paradigma di tutta l’azione aziendale. Si parte da loro e a loro si torna ogni volta che non ci è chiara la direzione da prendere o si debba scegliere tra alternative diverse.

Il pensiero costante sarà sempre focalizzato sulle domande: cosa vuol dire il valore per il cliente? Come faccio ad eliminare totalmente tutti i Muda dai miei processi? Come riesco a produrre a flusso. In che modo riesco ad assecondare le richieste dei clienti?

Il lavoro incessante di miglioramento continuo è la chiave per cogliere i cambiamenti e farli propri in maniera incrementale e non traumatica.



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articolo di Giulia Massacesi