26 settembre 2017

Una programmazione della produzione in linea con il mercato

Pianificazione della produzione
articolo di
Luca Castelletti

Il processo di programmazione della produzione inizia con la definizione del “modello di vendita”, ovvero delle modalità e dei tempi con cui l’azienda decide di servire il proprio mercato.

In questo articolo discuteremo alcuni casi di pianificazione della produzione. Per una trattazione più generale sull'argomento si rimanda all'articolo: Pianificazione della produzione: un processo chiave, spesso trascurato. 

È prassi comune, nelle aziende che hanno problemi nel rispetto dei tempi di consegna, puntare l’attenzione sulla programmazione della produzione e degli approvvigionamenti. Si tratta cioè di quel processo che ha l'obiettivo di gestire fasi e tempi che permettono di ottenere la disponibilità dei prodotti destinati alla vendita. È quindi normale analizzare i criteri, gli strumenti e le modalità di pianificazione alla ricerca di tutte le possibili inefficienze. In questa valutazione un errore ricorrente può essere quello di non considerare le reali esigenze dei clienti riguardo i tempi di consegna. 

 Vediamo un semplice esempio: una famiglia che acquista una nuova cucina ha tipicamente necessità di averla in tempi rapidi oppure di conoscere il giorno esatto di consegna? In altre parole: il cliente percepirà come disagio maggiore non avere, al momento dell’ordine, una promessa di consegna entro breve tempo oppure una consegna con 2 giorni di ritardo sulla data pattuita? Visto l’impegno organizzativo richiesto per l’installazione di una cucina, il maggior disagio deriva sicuramente da un ritardo della consegna (qualcuno della famiglia dovrà prendere un giorno di ferie, prendere appuntamento con un idraulico, ecc.). Sarà ciè più importante la puntualità piuttosto che la rapidità. Si può facilmente intuire come l’organizzazione interna dell’azienda produttrice di cucine sarà ben diversa nel caso in sia abbia come obiettivo l’assoluta puntualità della consegna piuttosto che tempi brevi per la stessa. 

Il processo di strutturazione della pianificazione deve quindi cominciare a monte delle Operations, con un’analisi che preveda anche il coinvolgimento della funzione commerciale e che porti alla realizzazione del “modello di vendita. In questo senso parliamo di una pianificazione della produzione “in linea con il mercato”. Non è detto però che occorra gestire tutti gli articoli e tutti i clienti nello stesso modo in termini di Lead Time di consegna e di Livello di Servizio (puntualità) obiettivo. Definito il “modello di vendita”, sarà necessario verificare se il sistema di pianificazione e quello produttivo siano in grado di rispettarlo e quindi agire di conseguenza. In alcuni casi, questo tipo di analisi potrebbe rendere l’azienda consapevole di non essere più in grado di soddisfare alcune esigenze dei clienti di riferimento e di dovere rivedere il proprio posizionamento sul mercato. 

Questa attività di “fasatura” tra esigenze di mercato ed esigenze di programmazione della produzione potrà assumere sfumature diverse a seconda delle singole realtà aziendali.  Due brevi esempi reali possono aiutare a comprendere meglio queste dinamiche. 

CASO 1: “Azienda produttrice di componenti elettrici” 

Prendiamo in esame un’azienda manifatturiera produttrice di componenti elettrici con problemi di puntualità nelle consegne.  

Una breve analisi del sistema di pianificazione e di produzione ha fatto emergere alcuni aspetti salienti: 

  • poiché tutte le spedizioni erano concentrate nella giornata del venerdì (eccetto urgenze) la gestione di tutta la produzione della settimana aveniva con una sola data obiettivo e con la possibilità di programmare con ampi spazi di ottimizzazione in termini di sequenzialità delle commesse produttive e di minimizzazione dei set-up macchina. 
  • la capacità produttiva (es. 100 pz/gg) era condivisa con la funzione commerciale che così aveva un punto di riferimento preciso per definire le date di consegna con i clienti. Semplificando al massimo la procedura possiamo dire che la funzione commerciale sapeva che la fabbrica era in grado di produrre 500 pz/settimana, vendeva fino a riempire la settimana produttiva e spostava le date di consegna alla successiva una volta superata la soglia dei 500 pz venduti. 
  • pochi item da acquistare, con impiego condiviso da molti prodotti finiti, lead time brevi e alta reperibilità sul mercato. 

In seguito a queste considerazioni è emersa la necessità di capire se il ritmo produttivo effettivo attuale fosse adeguato alle richieste di mercato. In caso di risposta affermativa, probabilmente sarebbe stato sufficiente mantenere il modello esistente modificando dal punto di vista commerciale la capacità produttiva utilizzata per calcolare le date di consegna. In caso di risposta negativa, sarebbe stato necessario valutare l’opportunità e la possibilità di aumentare la capacità produttiva dei reparti più lenti per portarli al ritmo atteso (aumento efficienza reparto, acquisto nuovi macchinari, ecc.). 

CASO 2: “Azienda commerciale distributrice di macchinari e del relativo materiale di consumo/ricambio” 

Questo secondo esempio riguarda un’azienda commerciale che, oltre alla vendita ed installazione di macchinari, si occupa della vendita di materiale di consumo e di ricambi. Il grande numero di tipologie di macchinari installati e di applicazioni degli stessi comportava un numero molto elevato di item da gestire per il servizio post vendita (oltre 5.000). Dopo una analisi economica è emerso che il mantenimento a magazzino di una scorta per tutti gli item non era sostenibile. L’evidenza di questo problema, unito alle difficoltà derivanti da un lungo lead time di approvvigionamento, ha portato l’azienda ad una revisione del proprio “modello di vendita” e alla definizione di due azioni di miglioramento. 

La prima ha previsto la selezione di un gruppo ristretto di item sui quali effettuare una gestione a scorta al fine di garantire una consegna rapida ai clienti. Per la definizione di questo gruppo è stato necessario analizzare i consumi storici, il parco installato e il portafoglio clienti in modo da decidere dove garantire consegne celeri. Questo sotto-processo della pianificazione è stato impostato con cadenza trimestrale per poter assicurare una gestione di magazzino sempre in linea con un mercato molto variabile.

Con queste premesse era lecito aspettarsi pochi ritardi nelle consegne. Tuttavia, dall'analisi è emerso che la capacità produttiva comunicata alla funzione commerciale era calcolata sul ritmo del reparto di montaggio (ritenuto critico per la difficoltà della lavorazione). Sono infatti emerse due lavorazioni di minore complessità ma di cadenza produttiva inferiore che “dettavano” la reale capacità produttiva della fabbrica, portandola ad un ritmo effettivo più lento di circa il 10-15% di quello considerato in fase di vendita. Questo fenomeno è apparso quindi come la prima causa dei ritardi. 

La seconda azione ha previsto la definizione di una procedura di scambio di informazioni tra funzione commerciale e funzione di pianificazione ad ogni vendita di nuovi macchinari. Lo scambio di informazioni ha riguardato le tipologie di materiale di consumo utilizzate dai nuovi macchinari installati ed una stima dei consumi attesi. Questa stima è servita all’ente di pianificazione per riesaminare le logiche di approvvigionamento (scorta o fabbisogno) ed i livelli di scorta applicati alla luce dei nuovi consumi previsti. 

Entrambi questi esempi ci fanno capire quanto sia importante, nelle valutazioni di pianificazione della produzione, l’attenzione alle esigenze del cliente oltre a quelle della azienda stessa.


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articolo di Luca Castelletti