Pianificazione e controllo della produzione: il caso aziendale di La Fiduciaria Srl

Contesto

Nel contesto industriale odierno, il livello di servizio che le aziende devono garantire ai propri clienti è, sempre più, un fattore determinante per il successo. In tal senso, è necessario poter garantire il rispetto dei tempi di consegna stabiliti. Per questo le aziende cercano di introdurre sistemi per raggiungere l’eccellenza nell’organizzazione e nella pianificazione. Lo strumento basilare per la supervisione della pianificazione e il controllo della produzione è il sistema di gestione (ERP) con le potenzialità garantite dai moduli MRP e MPS. Tuttavia, non sempre le aziende sfruttano appieno tutte le potenzialità e le informazioni fornite da questi sistemi per garantire una gestione efficace ed il controllo dell’intera supply chain.

Per ottimizzare l’uso dell’ERP esistente, La Fiduciaria ha intrapreso un progetto di miglioramento, focalizzandosi sullo sviluppo di nuove interfacce e sull’integrazione delle informazioni cruciali per la pianificazione. Questa evoluzione ha consentito all’ufficio pianificazione di ottenere una visione completa ed aggiornata del portafoglio ordini e di coordinarne meglio le attività interne ed esterne, passando da una gestione parziale a un controllo centralizzato e più preciso.

Vediamo quindi nel dettaglio come La Fiduciaria ha tradotto questi principi in un progetto concreto di rinnovamento della propria funzione di pianificazione

La Fiduciaria: il caso aziendale

La Fiduciaria, azienda di Pianoro (BO) che opera nel settore metalmeccanico, fa parte del gruppo CAM, specializzato nella progettazione e nella realizzazione di macchine automatiche per il packaging. L’azienda gestisce inoltre tutte le attività di post-vendita del gruppo, dalla fornitura di ricambi e formati all’assistenza diretta su richieste di intervento.

Quando La Fiduciaria si è rivolta a OPTA, la sua esigenza principale era la strutturazione e lo sviluppo dell’ufficio Pianificazione, con l’obiettivo di avere un maggiore controllo degli avanzamenti produttivi, al fine di garantire il rispetto dei tempi di consegna comunicati ai clienti.

Le azioni intraprese

Per garantire un risultato ottimale, il progetto ha seguito dunque due attività parallele:

• Creazione delle liste di priorità  – fondamentale per consentire una supervisione centralizzata di tutte le attività in carico ai reparti interni e ai terzisti esterni.
• Mappatura e definizione delle regole e delle responsabilità, sia nella gestione delle liste sia nella gestione operativa degli avanzamenti tra i reparti produttivi.

Più in dettaglio, gli step implementativi del tool informativo hanno previsto la progettazione di una nuova interfaccia ERP in grado di contenere le principali informazioni sull’intero portafoglio ordini. In più step di affinamento, sono state integrate in questa schermata tutte le informazioni determinanti per l’ufficio pianificazione per poter coordinare e controllare tutte le attività interne ed esterne all’azienda (e.g. fasi del ciclo di lavoro, date di consegna, ecc..).

Grazie a questo strumento, l’ufficio pianificazione sarebbe stato in grado di creare piani di produzione e sequenze produttive aggiornabili in tempo reale in condivisione con tutti i reparti coinvolti.

La seconda attività prevista, di mappatura e definizione delle regole, ha coinvolto anche l’ufficio produzione e logistica, ridefinendo le responsabilità dei diversi attori coinvolti nelle attività di gestione ed interfaccia con la Pianificazione nell’avanzamento produttivo. Tra le regole, sono state riconsiderate anche le logiche di gestione del “wip” tra le varie fasi di lavoro (ad esempio, chi è responsabile dello spostamento fisico di un lotto a conclusione di una determinata fase di lavoro dal carrello al reparto).

L’integrazione di queste due attività è stata determinante per garantire la corrispondenza tra il reale flusso fisico gestito in produzione e le informazioni condivise dalla pianificazione con il supporto dello strumento (come l’esatta corrispondenza inventariale tra le liste di priorità e gli ordini di produzione “a bordo macchina”). È stato così raggiunto l’obiettivo di un pieno controllo dell’avanzamento produttivo e, quindi, del rispetto dei tempi di consegna prestabiliti. Questa evoluzione è stata importante anche per la motivazione del team di lavoro che ha apprezzato il passaggio operativo da uno stato in cui “non vi era evidenza di quali ordini di produzione fossero in attesa di un determinato reparto e, quindi, del loro livello di urgenza”, ad una situazione di alta affidabilità nella corrispondenza tra le liste di priorità dei singoli reparti e il reale flusso fisico.

Gestire al meglio la capacità produttiva

Un ulteriore sviluppo interno alle liste di priorità è stata l’implementazione di un “monitor” grafico, che visivamente – confrontando il carico di lavoro previsto e la capacità produttiva dichiarata per ogni singolo reparto – permettesse di valutare la fattibilità produttiva per le settimane future e, quindi, per prendere in anticipo decisioni di anticipi/posticipi, internalizzazioni o esternalizzazioni delle lavorazioni. Questa estensione del tool diventa un ulteriore leva di efficacia nell’elaborazione di piani sempre più affidabili e perseguibili, ottimizzando ulteriormente il livello di servizio.

Infine, un’ultima ma non meno importante estensione del cruscotto ha visto l’integrazione di KPI a supporto della pianificazione nel governare in real-time i principali punti di controllo in termini di livello di servizio.

Alcuni esempi:

• percentuale di ordini in ritardo e relativo elenco su cui valutare possibili interventi di prioritizzazione;
• alert visivi sui principali reparti collo di bottiglia nell’avanzamento del portafoglio ordini (ad es. specifico reparto interno oppure un fornitore esterno) con elenco degli ordini di produzione impattati.

I risultati

Con l’introduzione di ruoli definiti e di uno strumento dedicato alla gestione della pianificazione centralizzata, l’azienda ha ripreso il controllo dell’avanzamento produttivo di tutti i reparti interni. L’effetto immediato di questa modalità di lavoro è stato garantire delle sequenze produttive affidabili, perseguibili dalle squadre produttive e aggiornabili in tempo reale. Quotidianamente, vengono condivise le liste di priorità per i cinque reparti produttivi interni più importanti, oltre a quello di collaudo. Risulta inoltre consultabile il portafoglio ordini in carico ai terzisti per valutarne lo stato e, nel caso, effettuare solleciti mirati.

Tutto ciò si traduce nel raggiungimento dell’obiettivo del progetto, ovvero garantire un maggiore rispetto delle date condivise al cliente e tempi di consegna più certi. Ecco in sintesi alcuni benefici:

• controllo dei piani produttivi e delle liste di priorità dei singoli reparti
• possibilità di condividere priorità ben definite e puntuali col singolo reparto e, parallelamente, con il cliente
• valutare a lungo termine il livello di carico di lavoro previsto dei reparti e prendere decisioni anticipate (esternalizzare o internalizzare determinati lotti produttivi)
• riduzione dei tempi a non valore aggiunto necessari alla ricerca di pezzi
• riduzione dello stress e dei contrasti tra reparti
• riduzione dell’uso di carta e digitalizzazione dell’informazione grazie a piani disponibili in tempo reale e aggiornabili anche più volte al giorno

Si possono condividere inoltre alcuni risultati numerici dei due principali indicatori misurati. Sulla principale famiglia di prodotto del mondo ricambi laddove ci sia una lavorazione interna ed esterna, gestita con Service Level Agreement pari a 10 giorni, si possono evidenziare le seguenti performance tra il primo semestre 2023 (prima dell’avvio progetto) vs primo semestre 2024 (a valle dell’implementazione delle attività impostate):

• Lead Time medio: riduzione di 3,2 gg
• On Time Delivery medio: aumento del 5% – calcolato come % di righe d’ordine consegnate entro la data pattuita.

Conclusioni

Per l’azienda, l’adozione di un sistema di supporto alla pianificazione della produzione e la progettazione di ruoli definiti, sia internamente all’ente Pianificazione sia a supporto operativo dei reparti, ha permesso di fare importanti passi avanti in termini di controllo del portafoglio ordini e, quindi, di livello di servizio offerto al cliente. Partendo da questi miglioramenti, un potenziale prossimo sviluppo informativo è l’implementazione di uno schedulatore a capacità finita per ottimizzare ulteriormente la gestione e l’organizzazione della produzione.

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