articolo di
Maria Cristina Baldini

Possiamo intervenire sui processi aziendali e prevedere i risultati a seguito dei cambiamenti apportati? Proviamo a fornire una risposta a queste domande sulla base di un esempio di mappatura dei processi aziendali applicato all’amministrazione ma facilmente estendibile a tutte le altre funzioni organizzative.

Il contesto aziendale in cui operiamo è soggetto a rapidi mutamenti: a volte si tratta di cambiamenti quasi impercettibili, altre volte di maggiore impatto. Per farvi fronte, le parole d’ordine sono “efficienza” ed “efficacia”; bisogna pertanto concentrare l’attenzione sul proprio core business, su ciò che si riesce a fare bene per farlo ancora meglio. Quindi, come possiamo realizzare questo adattamento e raggiungere tali obiettivi?

Solitamente, gli approcci seguiti sono 2:

  1. Business Process Reengineering (BPR), in cui si decide di intervenire quasi “a gamba tesa” per cambiare radicalmente rispetto al passato e sradicare prassi ormai ritenute obsolete;
  2. Business Process Improvement (BPI), in cui si adotta un approccio più soft con l’adozione di passi di miglioramento incrementali.

Da cosa dipende la scelta?

È importante prima di tutto avere consapevolezza di quanto l’azienda sia propensa ai mutamenti: “cambiare” non deve essere visto come un male ma come un’opportunità di migliorare, una nuova fonte di motivazione.

Il passo successivo all’adozione della metodologia (BPR o BPI) è la modellazione dei processi organizzativi (Business Process Modeling, BPM), cioè una rappresentazione semplificata (ma non troppo!) della realtà da analizzare mediante strumenti di mappatura.

Gli strumenti di Business Process Analysis (BPA) sono essenziali per migliorare i processi e possono essere considerati “fattori abilitanti” per raggiungere il miglioramento richiesto e soddisfare i requisiti. La rappresentazione grafica è infatti il metodo chiave di gestione dei processi organizzativi in quanto coniuga la gestione d’impresa e l’Information Technology. I software di BPM disponibili sul mercato controllano l’esecuzione dei processi consentendo ai manager di analizzare ed eventualmente modificare l’organizzazione in conformità a dati oggettivi piuttosto che opinioni. Tali attività possono essere eseguite da uno o più tool che interagiscono tra di loro. La scelta dipende dall’entità dell’investimento che l’azienda intende affrontare. La modellazione è sostenuta da una procedura strutturata e metodologica che consente di definire, in modo preciso, compiti e azioni da introdurre al fine di raggiungere gli obiettivi precedentemente fissati.

Per comprendere meglio ciò di cui stiamo parlando riportiamo un esempio di business process reengineering eseguito presso un’azienda di medie dimensioni, con sede nel milanese, leader nel settore Food Processing e appartenente a un gruppo industriale italiano presente in tutto il mondo. Gli obiettivi da raggiungere erano i seguenti:

  • aumentare l’efficacia e l’efficienza grazie all’identificazione delle possibili aree di miglioramento;
  • migliorare i processi di business adottando una metodologia più opportuna per l’azienda (scelta tra BPR e BPI);
  • identificare strumenti/KPI (Key Performance Indicators) aziendali che fossero i più omogenei possibili e che potessero supportare in modo corretto e appropriato il controlling e il reporting dei dati.

La scelta dello strumento di mappatura dei processi aziendali è ricaduta su ARIS IDS Scheer perché rappresentava la soluzione più idonea alle richieste dell’azienda. Per facilità di lettura, si riporta un’estrazione dell’intero progetto scegliendo l’approccio adottato per l’ottimizzazione dei processi amministrativi finalizzati al raggiungimento dell’obiettivo di “Fast Closing” – ovvero la possibilità di effettuare una chiusura mensile di bilancio entro il quarto giorno del mese di competenza – che costituisce una delle sfide più ardue negli uffici amministrativi delle aziende.

Il modello causa-effetto

Nell’ambito contabile-amministrativo e nell’ottica del raggiungimento del Fast Closing, l’indicatore scelto come più significativo è stato il Tempo Medio di Contabilizzazione delle fatture.
Il modello generato ha una struttura ad albero perché evidenzia le relazioni di causa-effetto in ottica migliorativa del processo di registrazione delle fatture fornitori e dei sottoprocessi che impattano su di esso.
In azienda si avevano due tipologie di registrazione delle fatture:

  • Fatture che dovevano essere immesse direttamente in contabilità, da qui in avanti FI;
  • Fatture logistiche che erano subordinate a un precedente Ordine d’Acquisto (OdA) ed Entrata Merce (EM); da qui in avanti MM.

La figura seguente riassume graficamente l’albero di relazione causa-effetto tra l’indicatore che si intendeva monitorare e i suoi elementi determinanti.

Come si può notare, sono stati identificati dei macro-raggruppamenti di classificazione delle fatture errate: di prezzo, di quantità, No Entrata Merce (quando il documento di E/M non è inserito a sistema nel momento in cui si deve contabilizzare la fattura), Reso e Note di credito, No Ordine di Acquisto (questa situazione si verificava quando l’addetto dell’Ufficio Acquisti ordinava con procedura di emergenza by-passando quelle standard).

L’effetto dei colli di bottiglia presenti nel processo analizzato e in quelli collegati ad esso (come ad esempio il processo di acquisto e di ricezione merci) provocavano una percentuale elevata di fatture anomale (circa il 30% di difettosità).
Alla luce di queste considerazioni, sono stati individuati tre scenari alternativi di miglioramento, ognuno caratterizzato da un grado di cambiamento più o meno radicale. Come detto, l’analisi è stata supportata con il modulo di simulazione dello strumento ARIS IDS Scheer.
Nota: per tutti e tre gli scenari, la simulazione è stata realizzata adottando dati di input comuni.

Primo scenario di simulazione

Il primo scenario era mirato a effettuare un intervento organizzativo limitato al solo processo di registrazione fatture, focalizzato sull’eliminazione dei colli di bottiglia e delle inefficienze intrinseche al processo senza modificare l’indice di difettosità delle fatture anomale (valore attorno al 30%).
Risultato: il Tempo Medio di Contabilizzazione si riduceva da 2,20 a 2,10 ore. Si deduce, pertanto, che l’ottimizzazione era poco significativa.

Secondo scenario di simulazione

Il secondo scenario prevedeva un impatto organizzativo più elevato rispetto al primo poiché coinvolgeva anche l’analisi di più processi a monte rispetto alla registrazione delle fatture, trasversali a più enti funzionali dell’azienda (ho considerato anche possibili migliorie ai processi di acquisto e di ricezione del materiale).
Si sarebbe agito apportando miglioramenti di natura organizzativa come ad esempio la revisione della distinta base produttiva e la relativa configurazione del prodotto, che avrebbe permesso di ridurre drasticamente gli acquisti con procedura d’urgenza. Veniva migliorata, al tempo stesso, la sensibilità degli addetti all’emissione di ordini di acquisto per trasporti e servizi.

Risultati:

  • diminuzione della difettosità di 10 punti percentuali
  • tempo medio di contabilizzazione ridotto da 2,20 a 1,45 ore

Terzo scenario di simulazione

Il terzo scenario prevedeva l’ottimizzazione di tutti i processi aventi un impatto sul Tempo Medio di Contabilizzazione delle fatture passive, anche mediante l’introduzione di nuovi strumenti informativi a supporto (strumento di OCR, riconoscimento ottico delle fatture) per ridurre ulteriormente il tempo di contabilizzazione.
Questa soluzione avrebbe richiesto un’elevata azione di Change Management ed adeguate valutazioni sul clima aziendale, che nel corso del lavoro è risultato essere un fattore chiave per la realizzazione di questo scenario.
Grazie a questo strumento di OCR, le diverse fatture potevano essere istantaneamente visualizzate a computer e, se riconosciute correttamente dal sistema, potevano essere immediatamente registrate senza aver bisogno di ricorrere al supporto dell’operatore.
Risultati:

  • livello di difettosità ridotto del 20%
  • tempo medio di contabilizzazione ulteriormente ridotto da 2,20 a 1,30 ore

Da come si può evincere questo scenario era sicuramente più invasivo in termini sia di attività di miglioramento che di sforzo organizzativo.

Conclusioni

A fronte della mappatura dei processi aziendali, sulla base dei dati presentati e dei possibili pro e contro di ogni alternativa migliorativa, l’azienda ha optato per il terzo scenario.
La motivazione può essere riconducibile a due aspetti:

  • per raggiungere reali miglioramenti occorre tenere in considerazione anche i processi a monte e a valle di quello analizzato. Bisogna cercare di adottare una visione di insieme per cogliere eventuali vincoli o criticità provenienti da tutto ciò che circonda il singolo ambito di indagine;
  • è importante ricorrere all’automazione per tutte le attività in cui l’uomo non aggiunge valore, perché in questo modo si riesce a liberare tempo necessario per svolgere attività che siano realmente a valore aggiunto sia per la risorsa che per l’intera azienda.

In questo caso specifico il valore aggiunto dato dalle risorse poteva essere ricondotto alla gestione delle anomalie e non alla registrazione delle fatture.


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