Nell'articolo "Perché mappare i processi aziendali" abbiamo compreso quanto sia importante una mappatura dei processi aziendali e il loro collegamento diretto al business aziendale. Se a questo agganciamo la necessità di trasformare digitalmente le nostre aziende diventa sempre più chiaro come la mappatura dei processi sia un'attività strategica per raggiungere gli obiettivi aziendali: le organizzazioni che non conoscono i propri processi non conoscono il proprio business. 

Breve inciso iniziale: nell'articolo faremo riferimento ai processi aziendali ma tutti i concetti presentati sono applicabili a qualsiasi tipo di organizzazione (sia profit che non profit), poiché qualsiasi organizzazione ha una mission da perseguire e i processi sono le fondamenta su cui costruire il successo. 

Come per altri aspetti del management, anche per la mappatura dei processi esistono diverse metodologie, ma noi prenderemo spunto dal Business Process Management (BPM) per fornire spunti pratici e operativi. 

Ricordiamo che il BPM ha come obiettivo quello di gestire i processi sotto tutti i punti di vista (definirli, governarli, misurarli, migliorarli) salvaguardando e valorizzando l'esperienza aziendale.

Quello dell'esperienza aziendale è un punto importante. Teniamo sempre presente quante siano le cosiddette conoscenze tacite presenti in azienda ovvero quell'insieme di competenze che risultano consolidate ma non formalizzate e che rappresentano il reale vantaggio competitivo per differenziarsi e caratterizzarsi sui mercati di riferimento. Proviamo a pensare in quante delle nostre PMI la conoscenza tacita è perlopiù concentrata, e quindi non condivisa, nella figura dell'imprenditore; in questi casi ci troviamo sicuramente di fronte a un vincolo alla crescita.

In aggiunta, nel contesto attuale, non possono essere trascurati i processi che coinvolgono in maniera attiva clienti, fornitori e partner.

Questo ci fa capire come il lavoro sui processi non debba essere limitato esclusivamente alle attività interne ma debba invece prevedere una forte integrazione con i processi degli attori esterni che interagiscono con l'azienda. Questa integrazione sarà più solida quanto più basata sulla digitalizzazione dello scambio informativo e, quindi, dei processi. 

Brevemente ricordiamo che un processo consiste in una serie di azioni, che vengono eseguite in sequenza e che producono valore per il cliente (a tal proposito si veda l'articolo Organizzazione per processi: strumento chiave per gestire l'azienda).

Attenzione a non commettere l'errore di pensare al cliente come a colui che paga un corrispettivo per il risultato ricevuto; in realtà tutti i destinatari dei risultati del processo sono "clienti" e posso essere sia interni che esterni alla nostra organizzazione. 

Come accennato all'inizio dell'articolo, è fondamentale che ogni organizzazione conosca bene i propri processi per rimanere competitiva; trascurare questo aspetto significa inevitabilmente creare duplicazioni di funzioni, di processi e di attività; in una sola parola creare sprechi e quindi costi, che rappresenteranno un vincolo allo sviluppo. 

Con il BPM si costruisce una visione sistemica: ogni persona dell'organizzazione avrà chiaro dove si trova collocata all'interno dei processi e quali sono gli impatti delle proprie azioni. Poter visualizzare non solo i dati e le informazioni, ma lo stato di ogni processo, l'avanzamento delle attività, i colli di bottiglia, i punti critici che necessitano di miglioramento, ecc., fa parte della visione sistematica che, sia nel micro che nel macro, è ottenibile attraverso l'applicazione del BPM. 

Un progetto di mappatura dei processi richiede dunque il coinvolgimento di tutti gli attori (non solo del management). Il punto di partenza non è l'organigramma, ma l'insieme delle attività che vengono eseguite tutti i giorni. È importante rappresentare la realtà, ciò che realmente accade (in tutte le sue varianti) e non ciò che si vorrebbe accadesse.

La rappresentazione dei processi migliora la condivisione delle informazioni consentendo la rapida esecuzione di interventi immediati di ottimizzazione, liberando quindi tempo alle risorse coinvolte nei processi stessi. 

Come sopra descritto i processi non nascono e muoiono all'interno dell'organizzazione, ma si interfacciano con attori anche esterni (clienti, fornitori, partner); queste interfacce vanno esplicitate per pretendere (input), ma anche per generare flussi di informazioni (output) corretti e completi. 

Arrivati a questo punto non ci resta che capire in che modo per mappare i processi aziendali. Vediamo alcuni punti importanti da considerare:

1. è necessario definire lo scopo del processo che è molto collegato ai bisogni dei clienti del processo stesso
2. occorre individuare il responsabile del processo, ovvero la persona che si dovrà occupare di raggiungere gli obiettivi definiti. Per fare questo deve conoscere molto bene il processo di cui è responsabile per individuare i problemi e concordare le soluzioni con i responsabili funzionali
3. individuare tutti gli attori coinvolti nel processo e le attività svolte da ciascuno di loro
4. vanno stabiliti i confini (da dove inizia e dove termina il processo)
5. occorre identificare chiaramente chi siano i fornitori in modo da avere gli input corretti che andranno trasformati con le attività di processo
6. occorre avere chiaro chi siano i "clienti" del processo, ovvero i destinatari a cui è rivolto il risultato (output)
7. infine, occorre stabilire quali siano gli indicatori (KPI) per misurare le performance necessari ad avviare le azioni di miglioramento 

Per quanto riguarda le modalità di rappresentazione esistono diverse tecniche e metodologie (es. matrice RACI, metodo SPARKS, IDEF0, ecc.), ma quella più utilizzata è sicuramente il diagramma di flusso (flow chart) che ha il pregio di rendere visibile e tangibile un processo che, per sua natura, è intangibile. Un altro suo vantaggio è questo: mentre si utilizza la tecnica del diagramma di flusso per rappresentare un processo, immediatamente ci si chiariscono le idee; infatti avanzando con la rappresentazione del disegno è possibile verificare se il flusso procede nel modo corretto o se ci siano degli ostacoli (flusso lineare e non contorto). 

Quali sono le regole da rispettare per costruire un buon diagramma di flusso?

• è bene prevedere sempre un punto di inizio (ingresso) e un punto finale (uscita)
• optare per una simbologia semplice e di facile comprensione (esistono alcune convenzioni standard)
• gestire in maniera lineare le frecce che collegano i vari simboli; le frecce rendono inequivocabile la direzione del flusso di processo
• è consigliabile adottare una logica a piramide; inutile rappresentare tutti i dettagli del processo nell'ambito di un unico flusso, meglio creare una gerarchia con i processi generici e richiami ad altri flussi per eventuali sotto-processi
• una volta completato il flusso è bene farlo leggere a più persone per accertarsi che sia chiaro e facilmente comprensibile, inoltre questo consentirà di individuare alcune mancanze o dettagli importanti. 

Facciamo ora un rapido excursus sulla simbologia convenzionale più utilizzata. Esiste la possibilità di utilizzare anche altri simboli, ma possiamo affermare che già quelli qui indicati sono sufficienti per rappresentare la maggior parte delle dinamiche di processo (soprattutto quelli presenti nella prima riga).

• Inizio/Fine: con questo simbolo iniziamo e concludiamo un diagramma di flusso indicando chiaramente l'input del processo e il relativo output.
• Attività: il rettangolo indica l'attività di processo. È bene descrivere all'interno del rettangolo una sola attività in modo da normalizzare le informazioni.
• Decisione: il simbolo si utilizza ogni volta che nel flusso occorre prendere una decisione oppure è necessario fare un controllo. Il simbolo aiuta quindi a dividere il flusso almeno in due sotto-flussi corrispondenti alle scelte fatte (es. in caso di controllo esito positivo, oppure esito negativo).
• Documento: tipicamente utilizzato in corrispondenza del simbolo relativo all'Attività, permette di indicare tutti i documenti necessari all'attività stessa
• Database: il simbolo viene normalmente utilizzato per dare evidenza dell'archiviazione elettronica delle informazioni
• Connettore tra processi: un processo è tipicamente collegato ad altri processi e quindi è consuetudine utilizzare il connettore, al cui interno viene normalmente messo un numero, per rimandare ad un flusso diverso. In questo modo è possibile collegare diversi flussi arrivando a definire la vera mappa di tutti i processi aziendali. 

In conclusione, è bene ricordare quanto affermato all'inizio, ovvero che è molto difficile migliorare il proprio business se non si conoscono i propri processi, ovvero le modalità attraverso le quali creiamo valore per i nostri clienti (sia che si tratti di processi per la produzione di prodotti, per la transazione di informazioni o per l'erogazione di servizi).

In poche parole, qualsiasi tipo di organizzazione risulterà più efficiente e quindi più competitiva se sarà in grado di governare pienamente i suoi processi operativi (sia quelli interni che quelli di collegamento con clienti, fornitori e partner).