05 novembre 2019

KPI sul livello di Servizio: un esempio

Organizzazione aziendale
articolo di
Luca Castelletti

Il livello di servizio al momento della consegna di un prodotto al cliente finale fa sempre più parte del valore stesso. Vediamo un caso pratico di “messa sotto controllo” tramite un set di KPI.

È ormai evidente che i clienti ritengano importanti non solo le caratteristiche del prodotto acquistato e la sua qualità ma anche i servizi associati all’acquisto, come ad esempio il rispetto delle date di consegna pattuite.

Questa dinamica è particolarmente chiara a diverse aziende, che propongono ai propri clienti non solo la vendita del prodotto (per esempio macchine e impianti) ma anche e soprattutto un efficiente servizio post-vendita dei ricambi e un’assistenza tecnica altamente qualificata.

Nel corso di un progetto seguito per conto di una di queste aziende, abbiamo avuto modo di constatare come la capacità di gestire il servizio post-vendita con rapidità e puntualità sia diventata un’arma strategica per la competitività. In un contesto di questo tipo è diventato quindi particolarmente importante per l’azienda essere in grado di misurare le proprie prestazioni.

A tal fine, con il responsabile del post-vendita abbiamo impostato un’articolata Dashboard di KPI di velocità e servizio che ha permesso di valutate le performance analizzando diversi aspetti significativi.

Abbiamo sviluppato il processo di creazione della Dashboard in diversi step che hanno previsto:

  • la definizione delle caratteristiche del servizio da monitorare – si è riflettuto su quali siano effettivamente i fattori che incidono sulla capacità di erogare il servizio in tempi considerati accettabili dal cliente e, in relazione a quanto emerso, sono stati definiti i KPI da calcolare;
  • la definizione delle date caratteristiche degli ordini necessarie al calcolo dei KPI – una volta individuati i KPI è stato necessario definire i dati per il calcolo; in particolare, è emersa la necessità di rilevare una serie di date caratteristiche degli ordini;
  • l’individuazione dei gap del software gestionale in ottica di registrazione delle date e le relative personalizzazioni – è stato condiviso con la software house l’elenco delle date da registrare e sono state definite le personalizzazioni da effettuare sul software;
  • l’impostazione e stesura della nuova procedura di registrazione degli ordini e formazione al personale – è stato necessario ridefinire il significato di alcune date già compilate ed avviare la registrazione di quelle non ancora gestite. Le nuove modalità di compilazione sono state ufficializzate con una procedura scritta. Nei primi mesi di compilazione si è resa necessaria una verifica del rispetto della procedura impostata dall’ufficio post-vendita per avere certezza della significatività delle date registrate;
  • la definizione delle estrazioni dati necessarie al calcolo dei KPI – con il responsabile IT sono state definite nel dettaglio le estrazioni necessarie per la preparazione della Dashboard;
  • la creazione della Dashboard – è stata impostata (e poi affinata) la Dashboard dal punto di vista numerico e grafico;
  • la condivisione dei KPI con la Direzione e le impiegate dell’ufficio post-vendita – una volta verificati e certificati i risultati della Dashboard, è stata avviata una prassi di condivisione dell’output con la Direzione e con l’ufficio post-vendita. Questa fase è particolarmente importante per valutare l’allineamento dello strumento alla politica e agli obiettivi aziendali e al personale operativo allo scopo di avere un feedback sui risultati del lavoro effettuato e per implementare eventuali azioni correttive o di miglioramento.

Passiamo ad analizzare i KPI impostati.

Rispetto delle date di consegna (puntualità)

Sicuramente questo è il più classico dei KPI di servizio. Indica la performance dell’azienda nel rispetto delle date di consegna pattuite con i clienti. Può essere interessante non limitarsi a valutare quante righe d’ordine siano state consegnate in tempo rispetto alle date pattuite, ma valutare anche la distribuzione dei ritardi secondo fasce progressive e significative. Nel caso in esempio abbiamo isolato le righe d’ordine spedite con un ritardo di non oltre una settimana.

Ritardo medio

La misurazione del ritardo medio, dato dallo scostamento tra la data di consegna prevista e quella effettiva, aiuta a percepire il grado di disagio indotto ai clienti nei casi di consegna fuori tempo. L’impatto del ritardo varia chiaramente a seconda dei mercati e delle diverse tipologie di clienti.

Tempi di gestione consegna (rapidità)

Il servizio al cliente non si misura solo in termini di puntualità ma anche di velocità nella risposta. Nel caso dell’azienda presa ad esempio, la velocità nel servizio post-vendita rappresentava un fattore di forte criticità. Si è deciso per questo motivo di monitorare tre diversi Lead Time:

  • LT richiesto – tempo di consegna richiesto dal cliente
  • LT confermato – tempo di consegna promesso al cliente
  • LT effettivo – tempo di consegna effettivo

Il confronto tra questi LT permette di capire come si sta servendo il cliente e in che modo questo servizio è posizionato rispetto alle aspettative iniziali.

Tempi di gestione ordine

L’azienda ha deciso di monitorare anche il tempo che intercorre tra la ricezione di un ordine da parte di un cliente e il relativo inserimento a sistema. Questa misurazione risulta interessante in quanto, da un lato, il tempo di inserimento dell’ordine diventa parte integrante del LT di consegna (l’azienda mette in moto il processo acquisti-spedizioni solo quando l’ordine viene inserito nel Sistema Gestionale), dall’altro il cliente riceve risposta sulla data di consegna in questa fase (un ritardo nella risposta può aumentare la sua percezione di disservizio).

Tempi di fatturazione

Quest’ultima misura, calcolata confrontando la data di spedizione con quella di fatturazione, non ha chiaramente un legame con la soddisfazione del cliente ma permette di tenere sotto controllo un processo che ha un impatto diretto sul cash flow aziendale.

Concludendo

I KPI illustrati sono stati implementati in step successivi con viste parzializzate per analizzare situazioni particolari.

Ad esempio, visto che in azienda era stata impostata un’attività di selezione e relativo dimensionamento del materiale da tenere a scorta, si è voluto misurare separatamente il livello di performance delle consegne per questo sottogruppo di articoli, onde valutare l’efficacia delle politiche di gestione del materiale.

Un’analisi a parte è stata condotta per misurare il servizio nei confronti dei clienti di classe A, che rappresentano chiaramente il centro di maggiore attenzione dal punto di vista commerciale.

Sicuramente non c’è limite nello sviluppo delle analisi e lo sforzo da fare è quello di convergere verso le più adatte e significative per ogni singola realtà. Questo esempio aiuta comunque a capire il potenziale che le aziende dispongono per tenere sotto controllo le proprie leve competitive.

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articolo di Luca Castelletti