Obiettivi della profilazione dei clienti

Avere ben chiaro il profilo del “cliente ideale” della propria azienda è infatti molto utile in fase di definizione – o ridefinizione – degli elementi che differenziano la propria offerta rispetto a quella dei concorrenti.

Ma quali sono le caratteristiche del cliente ideale?

  • innanzitutto, il cliente ideale dà valore a ciò che offre la nostra azienda e a ciò che la differenzia dalle altre. È quindi disposto a pagare un premio sotto forma di prezzo per queste caratteristiche (o quantomeno a scegliere la nostra offerta a parità di condizioni economiche). Inutile quindi proporre un servizio post-vendita molto evoluto a un cliente focalizzato prevalentemente sul prezzo, o prodotti convenienti con lead time lunghi a chi pone molta attenzione alla tempestività di consegna
  • è fidelizzato: a prescindere dalla durata di vita del prodotto o servizio che offriamo, compra ripetutamente da noi, quando l’occasione si presenta
  • acquista volumi significativi, quindi contribuisce alla marginalità complessiva dell’azienda
  • paga!
  • è soddisfatto, quindi è disposto a parlare bene di noi sia di persona, sia attraverso i social media; rappresenta quindi una risorsa importantissima per farci arrivare a nuovi clienti.

Se pensiamo a una PMI matura, con una base di clientela stabile, spesso l’abbinamento con il “cliente ideale” è avvenuto nel tempo grazie a una sorta di processo di selezione naturale. Tuttavia, il mercato è in continua evoluzione e occorre quindi analizzare il parco clienti attuale per individuare, in modo strutturato, i vari segmenti di clientela e progettare le migliori strategie di prodotto, di servizio, commerciali e di comunicazione per raggiungerli. 

La costruzione del profilo del cliente ideale (o dei gruppi di clienti ideali) è un importante input di marketing strategico e di gestione vendite; infatti, è di aiuto per:

  • focalizzare meglio l’offerta dell’azienda per rispondere alle specifiche necessità dei diversi gruppi individuati;
  • allargare l’offerta di prodotti e servizi avendo in mente le necessità specifiche del destinatario finale;
  • individuare e contattare altri potenziali clienti che gli somiglino e che, quindi, abbiano buone probabilità di diventare anche loro “clienti ideali”;
  • incentivare il passaparola, ovvero l’attività di marketing a più elevato tasso di ritorno che ci possa essere. 

Infine, è importante ricordare che l’individuazione di gruppi di clienti con bisogni simili e lo sviluppo di una specifica offerta per ciascun gruppo è una importante fonte di vantaggio competitivo rispetto ad aziende che “sparano nel mucchio” con un’offerta indifferenziata.

Le basi della profilazione

Da dove si parte? Nell’ambito del marketing strategico, un processo di analisi e profilazione/segmentazione dei clienti parte da informazioni che sono presenti in azienda ma che possono essere disperse tra varie funzioni e non sempre sono gestite in maniera ottimale:

  • i dati sul venduto e sull’incassato sono sicuramente in mano all’amministrazione, che talvolta elabora anche i dati sulla marginalità dei clienti. L’informazione è spesso disponibile in BI e sta alla base delle segmentazioni per valore economico, ma se l’azienda non ha già svolto un lavoro di profilazione spesso i dati in BI sono leggibili a livello di singolo cliente, non a livello di gruppo.
  • le informazioni più dettagliate su cosa comprano i clienti, su quanto siano sensibili alla variabile prezzo e su altri aspetti qualitativi sono generalmente presenti nella memoria storica dei venditori. Il lavoro di profilazione/segmentazione richiede quindi un intenso e preziosissimo lavoro congiunto tra l’area marketing e l’area commerciale
  • Nel caso di prodotti su commessa, l’ufficio tecnico possiede informazioni dettagliate sulle richieste tecniche dei diversi tipi di cliente e sulla difficoltà di risposta a tali richieste.
  • La funzione post-vendita, che gestisce la relazione più “operativa” con il cliente, è in contatto costante con i bisogni espressi dal cliente e con i relativi comportamenti. 

Ne consegue che per creare una profilazione “di valore”, è possibile partire da un’analisi puramente economica ma occorre coinvolgere velocemente le diverse funzioni aziendali a contatto con il cliente per migliorare la qualità dei segmenti. In un ambito B2B, il marketing strategico ha bisogno della collaborazione di diverse funzioni e sono questi momenti di confronto che creano una visione completa del mercato. 

Un esempio di prima segmentazione a valore

Se consideriamo solo il fatturato (o, ancora meglio, il margine di contribuzione), contano principalmente due variabili: l’importo assoluto del cliente e la quota sul totale aziendale, e come questo importo cambia nel tempo.

Il primo passo richiede un’analisi ABC dei clienti. Secondo il principio di Pareto, circa il 20% dei clienti dovrebbe produrre circa l’80% del risultato economico: quindi l’azienda dovrebbe concentrare al massimo i propri sforzi su questa categoria di soggetti. Ovviamente, in filiere produttive particolarmente frammentate – quali quelle che caratterizzano gran parte delle filiere produttive in Italia – il rapporto 20-80 non sempre tiene, ma è sempre utile definire la “soglia minima dimensionale” dei clienti che “fanno la differenza” rispetto al risultato aziendale e che, quindi, meritano attenzione e un certo trattamento di favore, soprattutto in termini di servizio.

Successivamente, è possibile classificare i clienti in funzione dell’apparente grado di fidelizzazione, come nella tabella di seguito, tratta da un’azienda che produce componenti elettronici:

Nel presente caso, i clienti sono stati suddivisi in 4 gruppi:

  • clienti “fedeli e contenti”, che acquistano con regolarità e con i quali non ci sono grandi criticità gestionali: l’obiettivo commerciale è quello di “premiare” questi clienti con iniziative specifiche per loro;
  • clienti problematici: sono clienti che acquistano in maniera più saltuaria, sono più esigenti dal punto di vista del servizio e del prezzo; va considerata con attenzione la marginalità e lo sforzo da dedicarci;
  • il gruppo di clienti nuovi/in crescita/in sviluppo, che va monitorato con particolare attenzione per portarli verso il segmento dei clienti “fedeli”;
  • il gruppo dei clienti in calo, che costituiscono comunque una quota importante del fatturato e rappresentano quindi un’area di criticità, e rispetto ai quali occorre definire delle politiche commerciali e di servizio atte a recuperare la relazione. 

La matrice consente quindi una lettura immediata dei rischi e delle opportunità presenti nel parco clienti attuale dell’azienda, e quindi offre un contributo concreto alla definizione di una strategia di risposta dettagliata e realizzabile, focalizzata su quei segmenti di clienti che veramente fanno la differenza.




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