Un progetto è, dunque, “un’Impresa temporanea intesa a realizzare un prodotto, un servizio o un risultato unico”. Nell’originale inglese la parola tradotta come impresa è endeavour che significa letteralmente “tentativo”.

Spesso si pensa al Project Managementcome ad una pianificazione di attività, mentre nella definizione fornita questo aspetto non è citato in modo esplicito; vi si sottolinea invece sia il carattere transitorio del progetto che l’incertezza che lo caratterizza. Analizziamo questi aspetti.

Unicità

Il carattere transitorio deriva dalla circostanza che il progetto realizza un risultato unico: ciò vale sia per progetti “spot”, per natura non ripetibili, quali ad esempio la realizzazione dell’EXPO di Milano, sia per installazioni in ambienti differenti di uno stesso prodotto: ad esempio un viadotto prefabbricato da realizzare in punti diversi di un’autostrada o un prodotto software da installare in più aziende.

In questi esempi la diversità dell’ambiente e la presenza di stakeholder con interessi diversi, impone di adattare l’organizzazione delle attività, del team di lavoro, la gestione dell’incertezza e degli approvvigionamenti alla circostanze specifiche.

Incertezza

“Prediction is very difficult, especially if it's about the future.” Niels Bohr

L’incertezza è un fattore dominante nella vita delle aziende, ne influenza la cultura e la strategia e ha quindi impatto sull’organizzazione e sulle modalità di Project Management che queste eseguono.

I fattori di incertezza che influenzano la gestione dei progetti sono di varia natura e si manifestano come eventi, circostanze che, quando si verificano, hanno un impatto positivo o negativo sul progetto o su una parte dei risultati che esso deve conseguire.

Sapere identificare tali eventi e pianificare come gestirli è una disciplina che prende nome di Risk Management, che prevede l’attuazione di piani di reazione di respiro più o meno ampio. Da questa considerazione si desume in modo chiaro che la gestione dell’incertezza ha un costo che, a seconda delle circostanze, deve essere ascritto al bilancio di progetto e aggiornato in modo costante, per tener conto del mutare delle condizioni in cui il progetto viene realizzato.

Stakeholder

Poco sopra sono stati citati gli stakeholder. La parola, di difficile traduzione, spesso viene resa in italiano con l’espressione “portatori di interessi”, che piace ad alcuni ed è detestata da altri. Comunque la si pensi uno stakeholder è una persona che ha interesse o un impatto di un qualche tipo nell’esecuzione di un progetto o di una delle sue attività.

Gli stakeholder sono differenti a seconda del progetto e dell’ambiente in cui viene realizzato. Si pensi ad un’opera che preveda rischi per l’ambiente: in questo caso gli stakeholder di cui tenere conto saranno le associazioni ambientaliste o le organizzazioni di cittadini che vorranno disegni, planimetrie e studi di impatto per poter valutare le proprie reazioni. Si pensi altresì alla costruzione di un’opera o di un cantiere in una zona economicamente depressa: in questo caso gli stakeholder saranno, fra gli altri, i sindacati che insisteranno per ottenere l’assunzione di personale del luogo o le amministrazioni locali che richiederanno la realizzazione di opere accessorie di pubblica utilità per concedere i permessi necessari.

Questi esempi dimostrano come gestire gli stakeholder sia una delle attività principali in cui viene coinvolto il Project Manager.

Pianificazione e Standard

Riprendendo la citazione di N. Bohr riportata sopra si può forse ironizzare domandandosi che senso abbia pianificare in un ambiente incerto. Proprio la natura incerta e unica dei progetti impone di utilizzare, in modo strutturato, ogni conoscenza e ogni strumento di cui l’azienda o l’organizzazione che esegue il progetto dispone. Questo allo scopo di pianificare risorse e valutare i costi da sostenere e per ridurre o sfruttare l’impatto a seconda che si tratti di minacce o di opportunità.

I metodi di pianificazione sono descritti in standard quali PMI, Prince2 o IPMA e prevedono l’uso di strumenti quali la Work Breakdown Structure che, per decomposizioni successive dei risultati di progetto - o deliverable - identifica con rigore le attività necessarie a conseguire gli obiettivi e permette di impostare la pianificazione.

È importante comprendere come la gestione dei progetto non sia limitata alla pianificazione dei tempi e dei costi delle attività necessarie alla realizzazione del risultato: tutti gli aspetti rilevanti, quali la gestione del team, degli approvvigionamenti, dell’incertezza su cui ci siamo brevemente soffermati in precedenza, debbono essere pianificati e iscritti nel bilancio di progetto.

È importante altresì uniformarsi ad uno standard: gli standard definiscono infatti i processi ideali su cui modellare i processi di project management aziendale o quelli di specifici progetti e forniscono quindi un linguaggio di riferimento necessario, soprattutto quando il progetto venga svolto in ambienti multiculturali o preveda il confronto fra organizzazioni con sistemi di valori diversi.

Conclusione

I progetti sono caratterizzati dalla temporaneità rispetto all’esecuzione e dall’unicità del risultato. Sono inoltre influenzati dall’incertezza e dalla variabilità delle condizioni e dell’ambiente in cui vengono realizzati.

Pianificare e gestire progetti comporta, oltre alla gestione dei tempi e del conto economico, la gestione di interessi a volte in contrasto tra loro: quelli degli stakeholder e quelli di persone o gruppi di persone di culture diverse e con diversi sistemi di valori.



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