articolo di
Cecilia Piombini

Il Customer Service è una funzione commerciale o più di supporto alle operations? Quale è il suo vero scopo e in che modo essa può creare valore per il cliente? Nel raccontare questo caso aziendale vogliamo fare chiarezza su queste domande, definendo il ruolo e l’importanza che il Customer Service riveste nella relazione di fiducia tra azienda e cliente.

La percezione di un cliente di fronte a un bene/servizio di qualità inferiore rispetto a quello fornito da un altro provider influisce inevitabilmente sul rapporto commerciale. L’iniziale attrazione, data da un prezzo basso, può assicurare la fedeltà dell’acquirente per un po’ di tempo ma a lungo andare la gestione globale del rapporto farà la differenza nel mantenimento dello stesso.

Spesso le aziende sono consapevoli di questo aspetto ma non sempre realizzano che la progettazione dei punti di contatto tra cliente e le funzioni/uffici a lui espressamente dedicati siano la base per costruire e mantenere un buon rapporto.

Vediamo dunque un caso concreto di una azienda cliente della provincia di Reggio Emilia con la quale abbiamo avviato un progetto per migliorare il servizio fornito ai propri clienti.

L’azienda commercializza materiale elettrico e per illuminazione, con otto punti vendita e un’offerta di oltre 25.000 articoli di fornitori selezionati. Punto distintivo: la capacità di offrire un ottimo livello di consulenza sui prodotti e le relative applicazioni.

A seguito di un sensibile aumento delle lamentele e dei reclami da parte dei clienti, il Direttore Generale decide di avviare un progetto di analisi con lo scopo di individuare le leve necessarie a ripristinare la fiducia dei clienti, partendo proprio dalla qualità del servizio erogato (tempi e qualità delle risposte fornite).

La realtà aziendale

Vediamo in che modo l’azienda aveva organizzato i punti di contatto verso l’esterno prima dell’intervento di OPTA.

I clienti avevano la possibilità di rivolgersi a più interlocutori (uffici/funzioni) per inviare i propri ordini, per chiedere informazioni, offerte o stato di avanzamento della propria spedizione. Quindi spesso accadeva che più uffici eseguissero le stesse attività su ordini diversi, sia perché alcuni clienti di vecchia data facevano riferimento a persone di fiducia, sia a causa di una canalizzazione non corretta delle richieste.

Questa modalità di lavoro generava due criticità specifiche:

  • il cliente aveva la percezione di avere a che fare con un’azienda destrutturata; in particolare la mancanza di standardizzazione sui processi (ogni ufficio lavorava in modo diverso) portava ad avere livello di servizio differente
  • internamente la parcellizzazione delle stesse attività su più persone/uffici non permetteva né un efficientamento delle stesse né la possibilità di misurare le performance e, quindi, di attivare un eventuale miglioramento delle performance: cosa che, inevitabilmente, impattava sul servizio.
FLUSSO DI GESTIONE DELL'ORDINE CLIENTE A CARICO DEL PERSONALE D’UFFICIOFLUSSO DI GESTIONE DELL'ORDINE CLIENTE A CARICO DEL PERSONALE D’UFFICIO

Entriamo in qualche dettaglio.

Creazione delle offerte. Questa attività era gestita da più enti aziendali (agenti, uffici commerciali, tecnici commerciali, call center e segreteria commerciale) con procedure non sempre condivise che lasciavano il cliente spesso disorientato.

Inserimento ordini. La raccolta degli ordini clienti avveniva attraverso diversi canali quali: e-mail, fax, contatto diretto telefonico, piattaforma web oppure effettuati di persona in uno dei punti vendita. Molte erano le persone che potevano raccogliere un ordine senza che fosse definita una procedura precisa. Le verifiche necessarie per completare le informazioni relative agli ordini contribuivano ad aumentare i tempi del processo di inserimento, generando ritardi rispetto alle date di consegna richieste.

Livello di competenza/esperienza. Non solo le procedure di gestione del processo potevano essere totalmente differenti, ma anche le competenze delle persone che agivano nei diversi uffici si discostavano notevolmente da uno standard preciso. In particolare, parliamo di:

  • conoscenze tecniche per soddisfare l’esigenza del cliente
  • modalità relazionali per gestire correttamente la comunicazione (ad es. in caso di ritardi o problematiche)
  • competenze operative per sfruttare le potenzialità dei sistemi in autonomia.

Internamente questo poteva generare continue richieste di supporto tra un ente e l’altro.

Organizzazione del lavoro. Un altro effetto indesiderato era l’assenza di trasparenza sul carico di lavoro delle persone con attività più operative nel processo: questo comportava un mancato bilanciamento delle attività e la creazione di colli di bottiglia e ritardi nell’esecuzione. Inoltre, le persone con obiettivi diversi dall’operatività (come gli agenti) erano costretti a svolgere attività per cui le loro competenze non erano valorizzate, come quelle legate alla gestione delle problematiche presentatesi durante l’evasione dell’ordine o a un servizio post-vendita su cui non avevano tutte le informazioni per rispondere tempestivamente e correttamente al cliente.

Assistenza clienti: il cliente incontrava difficoltà nel dialogare con un operatore che fornisse una risposta risolutiva in caso di richiesta di chiarimenti sul proprio ordine., insistendo su tutti i contatti interni a lui noti. Con più interlocutori è naturale che si riscontrassero duplicazioni di attività sulla stessa pratica oltre che perdita di una parte delle richieste arrivate in azienda.

Indicatori di servizio ed efficienza: non esistevano indicatori come numero di chiamate in entrata, numero di chiamate servite e tempi di attesa. Non esistevano nemmeno azioni volte a raccogliere informazioni sulla qualità del servizio percepito.

La proposta: creazione di un ufficio Customer Service

Tutti i punti sopra descritti hanno fatto emergere la necessità di:

  • creare uniformità nel processo di erogazione del servizio ai clienti
  • identificare i punti di contatto con i clienti per canalizzare le richieste verso i corretti interlocutori
  • ridurre la promiscuità tra attività proprie del Customer Service e l’attività commerciale per massimizzare le performance di ciascuna funzione e ridurre le perdite di tempo.

A livello organizzativo, al fine di raggiungere questi obiettivi, era chiaro che occorresse creare un vero e proprio Customer Service rivedendo la mission e le attività dei diversi uffici a contatto con il cliente.

Abbiamo perciò deciso di formare un team di lavoro formato da persone con buone competenze tecniche che si occupavano già dell’inserimento ordini, rispondevano alle chiamate in arrivo e avevano le giuste conoscenze per verificare in autonomia lo stato di avanzamento della preparazione ordini e capirne i vincoli.

Abbiamo concordato fin da subito lo scopo del Customer Service:

  • coordinamento della gestione operativa degli ordini (dalla ricezione al post-vendita) liberando così tempo a chi invece doveva occuparsi di attività commerciali o logistiche,
  • cura del cliente acquisito e del servizio fornitogli.

Nascendo una nuova funzione, è stato necessario affrontare il tema del suo posizionamento all’interno dell’organigramma. Trattandosi di una azienda commerciale, le funzioni “forti” erano chiaramente quella commerciale e quella logistica. Entrambe facevano pressione per avere il controllo del Customer Service.

Dato il contesto specifico abbiamo deciso di fare una proposta che, di fatto, ha spiazzato entrambi proponendo che la funzione fosse indipendente. E questo per due ragioni:

  1. si trattava di una funzione con spiccata sensibilità commerciale ma che, allo stesso tempo, era attenta all'efficienza interna necessaria a garantire la marginalità attesa
  2. era il naturale punto di riferimento nella gestione del ciclo di vita dell'ordine sia per il cliente che per le funzioni interne che trovano nel Customer Service il giusto interlocutore per la risoluzione delle problematiche.

In generale possiamo affermare che il Customer Service era la funzione che garantiva il giusto equilibrio tra le esigenze di flessibilità, servizio ed efficienza.

Organizzare il nuovo Customer Service

Una volta collocata la funzione all’interno dell’organigramma è stato possibile concentrarsi sulla riorganizzazione dell’ufficio secondo le best practice per avere un Customer Service eccellente. Si è quindi proceduto nel:

  • individuare e selezionare i touch point più opportuni per servire il cliente, ovvero le attività a diretto contatto (assistenza tecnica telefonica) che chiameremo attività di “front office”
  • progettare i processi di front office al fine di massimizzare l’efficienza interna e la qualità del servizio erogato.
  • definire la capacità necessaria per gestire le attività (dimensionamento delle risorse da impiegare)
  • individuare le attività non direttamente a contatto con il cliente ma di competenza dell’ufficio (attività di “back office”) come l’inserimento degli ordini nel sistema informativo ed eventuale ricerca delle informazioni a completamento degli stessi
  • progettare il bilanciamento tra attività di back e front office in linea con le logiche tipiche Lean Thinking: massimizzare l’efficienza delle attività di back office (attività non a valore) e privilegiare il servizio nello svolgimento delle attività di front office a contatto con il cliente (attività a valore aggiunto).

In termini pratici, per prima cosa è stato necessario tracciare il confine tra la funzione commerciale e il Customer Service: tutte le attività a monte della ricezione dell’ordine erano da ricondurre alla responsabilità della funzione commerciale; le restanti, a partire dall’inserimento dell’ordine, sarebbero diventate di responsabilità del Customer Service.

In questo modo la funzione commerciale si sarebbe liberata dalle attività più operative legate alla gestione dell’ordine (calcolate in circa il 35% del tempo), per lasciare maggiore spazio alla consulenza e alla cura del cliente in fase di vendita. Il Customer Service invece si sarebbe dedicato completamente alla gestione dell’ordine cliente: dall’arrivo fino alla gestione post-vendita.

Stessa valutazione è stata fatta con gli altri enti a contatto con il cliente (agenti, segreterie commerciali, shop etc.); possiamo dire che abbiamo fatto ordine!

Successivamente, siamo scesi al livello dei singoli sotto processi per progettare il corretto funzionamento dell’operatività all’interno della nuova funzione: abbiamo analizzato le attività rimanenti nell’ufficio, le abbiamo classificate e sono stati creati due team, ognuno presidiato da un coordinatore e con determinati obiettivi.

Team di Back Office dedicato alla ricezione, correzione e inserimento ordini e ad altre attività utili a semplificare gli aspetti amministrativi legati agli ordini; l’obiettivo su questo tipo di attività che non richiedevano contatto con il cliente, era quello di efficientare il più possibile il processo.

Team di Front Office dedicato alle attività di consulenza tecnica e inserimento ordini telefonici, ma anche di assistenza per le problematiche di evasione. Queste attività, a diretto contatto con il cliente dovevano privilegiare il servizio al cliente; l’efficienza si misurava sulla capacità di rispondere alle necessità dei clienti, nei tempi e nei modi richiesti, influenzando la percezione della qualità del servizio offerto.

RAPPRESENTAZIONE SCHEMATICA DEL CUSTOMER SERVICERAPPRESENTAZIONE SCHEMATICA DEL CUSTOMER SERVICE

Per ogni sotto processo sono stati definitivi i principali KPI per la misurazione dell’efficacia e dell’efficienza, grazie ai quali è stato più facile definire le regole per il bilanciamento delle attività tra i due team; queste regole definivano in maniera precisa le attività da spostare tra un team e l’altro in funzione dei carichi di lavoro che ora erano sotto controllo in tempo reale.

Conclusioni e risultati

Dopo i primi tre mesi di lavoro serrato, sono emersi i primi risultati:

  • sono migliorate le performance in fase di inserimento ordini (riduzione del tempo medio di inserimento riga ordine quantificato in circa 32%) grazie alle nuove logiche applicate all’interno del team di Back,
  • il team dedicato alle telefonate (front office) aveva maggiore disponibilità di tempo (circa il 35% in più) per rispondere alle chiamate sicuri che le altre attività venissero portate avanti dal team di back office
  • i commerciali hanno segnalato una maggiore velocità e qualità di risoluzione di tutte quelle richieste cliente che emergevano in fase di preparazione della spedizione e a cui non si riusciva mai a dare un seguito soddisfacente (25% in più delle richieste di post-vendita gestite settimanalmente).

I clienti stessi, incuriositi da questa nuova organizzazione, dopo un primo momento di diffidenza, hanno successivamente avuto modo di apprezzare le nuove modalità di contatto esprimendolo al nuovo team Customer Service.

Ecco che così anche il clima aziendale è migliorato: finalmente ognuno sentiva di appartenere a uffici con mission chiare con attività allineate alle proprie competenze e responsabilità su obiettivi non influenzati da altri enti.

Naturalmente il lavoro non si è esaurito qui. L’affinamento e il miglioramento del servizio sono continuati sia per aumentare ulteriormente le performance ma anche per inserire nella quotidianità nuove esigenze emerse dai clienti. Di certo, un punto di contatto chiaro e responsabilizzato e processi trasparenti hanno permesso di semplificare la diagnosi di eventuali criticità, l’identificazione delle proposte di miglioramento e la loro messa in atto, garantendo un circolo virtuoso di crescita di fiducia nella relazione tra l’azienda e i clienti.


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articolo di Cecilia Piombini

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