In questo articolo entreremo nel merito di come si imposta un progetto e delle implicazioni che ciò comporta dal punto di vista organizzativo, sia per chi deve eseguirlo che per il committente.

Perché una Organizzazione lavora per progetti? Le ragioni possono essere tante ma possiamo ricondurle ad un unico principio: acquisire la capacità di adattarsi e di prendere decisioni efficaci per il raggiungimento degli obiettivi in un contesto temporale limitato.

Cosa “vuole” il cliente?

Comprendere cosa vuole il cliente e definire gli obiettivi e il perimetro del progetto, è il primo passo per una corretta impostazione delle attività e per evitare incomprensioni tra i soggetti coinvolti o quando vengano effettuate le consegne dei deliverable.

In generale, in un progetto bisogna definire quattro aspetti:

• Requisiti
• Struttura del risultato o del prodotto
• Vincoli
• Assunzioni

ll primo passo è definire e accettare i requisiti, ovvero l’insieme delle caratteristiche che il risultato dovrà possedere per essere considerato accettabile; i requisiti permettono di valutare la fattibilità della richiesta.

La struttura dei risultati costituisce invece la base per impostare il lavoro ed una pianificazione di tempi e costi oltre che l’identificazione delle incertezze.

I vincoli di progetto, sono le limitazioni esistenti e hanno impatto significativo sull’impostazione del lavoro. Possono avere diverse origini: possono essere imposti dalla legge, da regole vigenti presso il cliente o presso la propria organizzazione, dal budget economico disponibile e dai tempi in cui il risultato è atteso.

Le assunzioni sono invece le ipotesi in base alle quali la nostra organizzazione imposta le attività e persegue la creazione dei risultati: ad esempio, l’uso di specifiche tecnologie e strumenti o la messa a disposizione da parte del cliente finale di strumentazioni, materiale di prova, uffici o spazi di lavoro adeguati.

Tutto ciò viene definito in gergo come “Scope” (una traduzione italiana di tale parola è "Ambito") e non è teoria ma il tentativo di evitare ambiguità e di dover gestire discussioni talvolta molto spiacevoli, con il committente, accompagnate da frasi tristemente note come “io davo per scontato che”, “a noi sembrava evidente che”, sempre seguite da un danno economico per una delle due parti.

Impostare lo Scope in modo completo, non ambiguo e contraddittorio, permette l’impostazione delle attività di progetto con una direzione ben definita e rappresenta un elemento di chiarezza fin dai primi passi.

Ciò che vuole il cliente è fattibile? Ed è fattibile per noi? Comporta modifiche per la nostra organizzazione o per quella del cliente? Se così fosse, siamo pronti ad affrontare questi cambiamenti?

Come Impostare il Progetto?

Chiarito ciò che si deve eseguire, è necessario impostare un piano e un’organizzazione. In particolare, dovremo definire le attività da eseguire e l’ordine in cui dovranno essere svolte: ciò determina anche in che modo dovremo assegnare le risorse.

Qualunque sia il progetto, la nostra impostazione deve partire dai criteri di organizzazione dell’azienda: è forse banale affermarlo ma il progetto deve rispettare l’impostazione strategica e l’organizzazione aziendale di cui disponiamo: se decidiamo, o ci viene richiesto, di dare al progetto un modello di organizzazione differente potremo farlo nella consapevolezza che un nuovo tipo di impostazione comporta un cambiamento organizzativo, un tempo e un costo, oltre a verosimili incertezze (ad esempio il rifiuto da parte delle persone coinvolte).

Organizzare il progetto comporta scegliere fra i due estremi del modello funzionale e dei modelli organici: più specialistico e formale sia nella comunicazione che nelle procedure il primo, più flessibili gli altri. La scelta dipende molto dal contesto e dal tipo di progetto che vogliamo realizzare: un modello funzionale si adatta a contesti di bassa variabilità del bene da produrre e bassa incertezza tecnologica; i modelli organici si adattano a contesti in cui l’incertezza e la componente tecnologica sono prevalenti. Il risultato del progetto per sua natura è unico e questo comporta incertezza di per sé.

Organizzare e gestire il progetto significa suddividere il lavoro e coordinare le risorse e le competenze per generare efficienza. Nei modelli formali si ricerca una specializzazione molto elevata ed il costo del coordinamento è alto: Nei modelli organici si facilita una comunicazione orizzontale ma anche questi hanno un costo elevato in termini di formazione e di creazione di squadre affiatate.

Risorse e Competenze

I risultati del progetto che dobbiamo conseguire e i vincoli imposti dalla legge o dal committente lasciano un margine su modi e metodi di realizzazione che dipendono, in questo modo, dalle risorse e dalle competenze presenti in azienda oltre che dalla loro disponibilità e dal modo in cui decidiamo di combinarle.

Delineate le attività, definiamo dunque a chi è assegnato il compito di eseguire cosa e a chi di validare i risultati, in base a un principio di delega delle responsabilità e di consapevolezza delle competenze disponibili. Questo passo, se affrontato in modo non superficiale, permette a chi opera nel progetto di lavorare con efficienza, svolgendo il proprio compito con consapevolezza ed evitando incomprensioni e sovrapposizioni fra persone della stessa squadra.

I metodi agili, cui verrà dedicato un prossimo articolo, sono una risposta a tale esigenza, qualora vi sia incertezza o sulle condizioni operative o sull’ambito stesso del progetto.

Decisioni

Parte del compito del Project Manager è di prendere le decisioni necessarie per portare il progetto a compimento, dalla fase di avvio alla fase di chiusura.

Il Project Manager decide tenendo conto degli obiettivi e dei piani impostati ma seguendo direttive e processi predeterminati dal suo ruolo e seguendo le gerarchie aziendali.

Il ruolo del Project Manager e del Team sono definiti in fase di avvio di progetto, in base all’organizzazione aziendale o, se necessario, in base ad altri criteri. Il progetto non può essere invece avviato se ruoli e responsabilità non sono definiti.

La gerarchia tradizionale di base per l’organizzazione del Progetto è:

Il Project Manager risponde allo sponsor e gestisce il team. Il suo potere decisionale è definito nella descrizione del suo ruolo. Quando una decisione non rientra nella sua mansione (ad esempio quando è necessario autorizzare una spesa che supera una soglia definita) il Project Manager ricorre allo sponsor o a un organismo di governance che sia in grado di decidere su quanto proposto. 

Le decisioni che il Project Manager in generale prende sono relative all’avvio delle attività e delle procedure di reazione a rischi, alla gestione del cliente, al monitoraggio delle attività nel loro complesso, alla comunicazione interna ed esterna e alla gestione dell’incertezza.

Il Project Management viene inserito in risposta ad una necessità di delegare le decisioni, favorendo l’efficienza e senza coinvolgere l’alta dirigenza (se non necessario).

Conclusioni

I progetti sono caratterizzati dalla temporaneità rispetto all’esecuzione e dall’unicità del risultato, sono influenzati dall’incertezza e dalla variabilità delle condizioni e dell’ambiente in cui vengono realizzati. Organizzare e gestire progetti parte dall’organizzazione delle risorse rispetto agli obiettivi, ovvero dalla suddivisione del lavoro in base alle competenze. L’organizzazione deve permettere al Project Manager di prendere decisioni e di farle eseguire in modo efficace dal team.