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Matteo Lombardi
Nelle nostre aziende il fenomeno dello Slow Moving di magazzino è molto frequente. Scopriamo come dare valore a ciò che oramai è stato creato evitandone la ricomparsa e per non tornare a “bruciare” altro denaro. 

Se vi chiedessi se esiste lo Slow Moving nel vostro magazzino e se vorreste ridurlo (recuperando denaro), con ogni probabilità le due risposte sarebbero un sì.

Dimensioni e gravità del fenomeno naturalmente cambieranno a seconda del tipo di organizzazione e di attenzione posta sul tema ma non conosco azienda nel mondo produttivo/distributivo che non abbia una fetta di Slow Moving nel proprio magazzino (a proposito, utilizzo le iniziali maiuscole, perché si tratta di un concetto importante).

Partiamo dalla sua definizione: lo Slow Moving è costituito da quella parte di magazzino “cattiva” che non ruota adeguatamente a causa di un alto livello di giacenze rispetto al valore che consumerò. Se non si interviene con progetti e metodologie specifiche nel tempo, questa componente di magazzino tenderà a “divergere” ovvero sarà destinata ad aumentare progressivamente. Per le aziende che progettano i propri prodotti e soprattutto per quelle che hanno prodotti con un ciclo di vita breve (sempre più numerose) il problema può diventare veramente grave a causa della oggettiva complessità della catena logistica interna ed esterna.

I danni sono ben noti: inutile occupazione di spazi ed immobilizzo di denaro che non verrà trasformato in vendite e relativo danno finanziario. Uno slogan che rende l’idea è il seguente: “un euro di Slow Moving è un euro perso …. a volte per sempre”.

Per la maggior parte delle aziende che ne misurano l’entità e che, giustamente, stabiliscono delle opportune regole di svalutazione, la perdita si evidenzia anche sul conto economico in quanto il valore di tale parte di magazzino viene ridotto rispetto al costo originalmente sostenuto per costituirlo. Si chiama appunto “svalutazione” della componente Slow Moving di magazzino (tecnicamente provision). Ecco perché, soprattutto in tempo di crisi quando il denaro in circolazione scarseggia, lo Slow Moving può rappresentare un “tesoro” nascosto da riportare alla luce. Riuscire a riutilizzarne almeno una parte significa avere un impatto diretto sui flussi di cassa e sul conto economico.

Altra domanda: chi è responsabile della creazione dello Slow Moving? Risponderei di getto, senz’altro le Operations. Ma è bene sottolineare come la parte tecnica e soprattutto quella commerciale, in presenza di una funzione Operations non adeguatamente forte, sono tra i principali “promotori” di tali problematiche.

Cosa è importante quindi fare di fronte a questo problema? Suggerisco tre passi:

  • misurare e monitorare con grande attenzione la componente Slow Moving;
  • attuare un progetto specifico per la riduzione dello Slow Moving esistente (per cui il danno oramai è fatto);
  • definire le azioni correttive per evitarne la “rigenerazione”.

Entriamo nel dettaglio di ciascun punto

Misurare e monitorare lo Slow Moving – No Moving

Occorre impostare gli strumenti per individuare immediatamente la fetta di Slow Moving del magazzino e la sua evoluzione nel tempo. A tal proposito ecco alcune semplici linee guida.

Prima di tutto, vanno individuate almeno due categorie di Slow-No Moving: la “peggiore” è quella costituita dagli articoli No Moving e cioè quegli articoli che non evidenziano consumi passati/futuri in un certo orizzonte temporale (di solito si usa come riferimento 1 anno); poi ci sono gli articoli che hanno consumi passati/futuri ma che hanno una copertura di magazzino superiore all’orizzonte temporale prescelto. Anche su questa categoria i rischi sono molto elevati.

Una volta definite le categorie, queste vanno separate all’interno del valore totale di magazzino e monitorate mensilmente fra gli indicatori delle scorte.

Fate attenzione a identificare correttamente i nuovi articoli (nel caso utilizziate il consumo storico, per definizione questi articoli non hanno consumi) ed evidenziare i ricambi.

Non approfondisco il tema delle regole di svalutazione del valore di magazzino, fatto salvo il suggerimento di dotarsi assolutamente di un criterio ben definito, in modo da far pesare il problema anche sul conto economico (oltre che approcciare correttamente eventuali verifiche da parte di revisori esterni).

Figura 1. Esempio di Analisi Slow Moving – No MovingFigura 1. Esempio di Analisi Slow Moving – No Moving

Attuare un progetto per la riduzione dello Slow Moving

Si tratta di progetti per nulla semplici, tipicamente guidati dalle Operations ma per i quali è indispensabile un forte coinvolgimento di altre funzioni aziendali, certamente il commerciale, ma anche l’area tecnica e di sviluppo prodotto. Anche in questo caso, alcuni semplici suggerimenti:

  • create un team costituito da Operations, Product Managers (area tecnica), Sales, Service;
  • date molta enfasi al progetto, formalizzando in modo chiaro obiettivi, tempi, responsabilità e compiti di ciascun membro del team; difficilmente si riesce a ottenere un risultato significativo nell’aggredire lo Slow Moving se si salta questo punto; spiegate al gruppo di lavoro l’importanza di tale attività e quantificate gli aspetti economici: “1 euro di No Moving consumato = 1 euro guadagnato”;
  • assegnate la responsabilità del responsabile del progetto ad una figura forte ed autorevole, capace di “trascinare” con energia chi fa più fatica a capire l’importanza di questi temi ed ha mille dubbi sul da farsi; la leadership in questo caso incide molto sull’efficacia del progetto;
  • avviate l’analisi di dettaglio di tutti gli articoli Slow Moving e per ciascuna di queste definite una azione correttiva; tale attività può essere svolta solo da chi conosce il bene il prodotto e può quindi proporre idee valide per il riutilizzo del materiale. A titolo di esempio ecco le tipiche possibili azioni relativamente ai prodotti finiti:
    • vendere il prodotto come sostitutivo di un altro;
    • sell-out, cioè fare azioni di promozione attraverso la rete di vendita;
    • rilavorare, per rendere nuovamente vendibile il prodotto, seppure con un extra costo;
    • nessuna azione, tipico degli articoli che comunque hanno un minimo consumo;
    • rottamare, ultima ratio, quando non ci sono oggettive possibilità di utilizzo; almeno liberate spazio e per alcune classi merceologiche recuperate il valore del rottame.

Riguardo ai componenti semilavorati ed alle materie prime, l’analisi diventa più articolata ed il numero di azioni possibili si restringe (manca la parte di possibile vendite/promozioni, fatto salvo la rara evenienza di restituzione al fornitore), ma la logica rimane la stessa.

Figura 2. Progetto Slow Moving – No Moving – Esempio Flusso OperativoFigura 2. Progetto Slow Moving – No Moving – Esempio Flusso Operativo

Definire le azioni per evitare la “ricreazione” dello Slow Moving

Per ciascuno degli articoli analizzati, non dimenticate di definire anche le azioni necessarie ad evitare che lo Slow Moving si crei nuovamente. Tipicamente si tratta di:

  • “mettere in esaurimento” (gergo tecnico chiaro ai più) gli articoli che non devono più essere utilizzati
  • ridurre drasticamente i lotti di produzione/acquisto
  • modificare il tipo di sourcing (make or buy)
  • imporre lotti minimi di vendita

Spesso questo passaggio viene ignorato, vanificando una parte degli sforzi. Non saltatelo se volete ottenere risultati, definite le azioni per ciascun codice ma estendete per similitudine le azioni a codici simili. Questo tipo di lavoro è molto istruttivo perché aiuta a prendere coscienza di come sia facile fare danni al nostro conto economico agendo in modo superficiale.

Ancora due note prima di concludere: la prima riguarda gli strumenti. Per gestire la pianificazione, il controllo e l’esito delle azioni definite è indispensabile dotarsi di uno strumento dove vengano tracciate tutte le necessarie informazioni e attraverso il quale si possano monitorare i risultati ottenuti rispetto al punto di partenza. Nei casi più semplici sarà sufficiente utilizzare un file di Excel opportunamente organizzato, in quelli più complessi occorrerà dotarsi di qualcosa che sia integrato con il sistema ERP.

Figura 3. Strumento di pianificazione e controllo azioniFigura 3. Strumento di pianificazione e controllo azioni

La seconda nota è relativa al phase-out dei prodotti: per alcune tipologie di business, può essere molto utile l’introduzione di uno strumento di supporto alla gestione di questa parte di vita del prodotto, che supporti le Operations nel gestire correttamente il percorso di esaurimento di tutti i componenti specifici. Questo strumento risulta indispensabile per aziende con prodotti con molti componenti e ciclo di vita breve e per evitare di perdere il controllo a causa di analisi svolte in modo estemporaneo e con strumenti manuali. 

Risultati di un progetto di riduzione dello Slow Moving – No Moving

Se l’azienda non ha avuto nel passato un livello di attenzione sufficiente, la percentuale di magazzino interessata dal problema dello Slow Moving può essere veramente alta: non è infrequente trovare situazioni tra il 10% e il 20% del magazzino.

Attraverso un serio progetto di riduzione si riesce a recuperare economicamente una porzione rilevante dello Slow Moving; una percentuale ragionevole oscilla tra il 30% ed il 60% (a seconda di vari fattori, tra cui la componente di prodotti finiti, semilavorati e materia prima). Da questi semplici numeri possiamo meglio capire perché abbiamo parlato di “tesoro nascosto”

Per quanto detto si capisce come  un sistema di Operations eccellenti non possa non prevedere un sistema di gestione dello Slow Moving.


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