Volendo dare una risposta alla domanda “quale è lo scopo di un sistema Operations eccellente?”, potrebbero venirci in mente queste risposte:

• essere efficienti (costi);
• essere veloci (tempi) e flessibili (soprattutto in tempi di incertezza);
• produrre bene al primo colpo (qualità);
• adattarsi alle esigenze del mercato 

Si tratta di obiettivi molto importanti (a volte vere e proprie sfide) ma che non esplicitano completamente lo scopo delle Operations. Aggiungo che, soprattutto in tempi di crisi, le Operations vengono spesso messe sul banco degli imputati poiché ritenute inadeguate, inefficienti, poco puntuali rispetto agli impegni presi, insomma non al passo coi tempi. E la mia esperienza conferma che queste critiche sono talvolta giustificate. 

Tuttavia, dal momento che lo scopo delle Operations è quello di servire il cliente attraverso la fornitura di un prodotto o un servizio non si può prescindere da una accurata analisi di ciò che davvero serve al cliente poiché senza uno scopo chiaro non ci sono obiettivi chiari e senza obiettivi chiari non si migliora nulla. 

Un approccio che ritengo molto utile per affrontare queste problematiche è legato dall’applicazione del “Service Level Agreement” ovvero di ciò che possiamo definire un “accordo sul livello di servizio” che l’azienda propone ai propri clienti. Il Service Level Agreement (SLA) rappresenta, quindi, la capacità che l’azienda ha di leggere il mercato, di capire cosa serve ai propri clienti e di comunicarlo efficacemente a tutta l’organizzazione, Operations in primis. 

Il Service Level Agreement risponde in maniera pragmatica a queste domande:

• quale componente del servizio è fondamentale per il cliente (se rispondiamo “tutte” allora il Service Level Agreement non esiste)
• per quali prodotti la velocità di consegna è un plus e dove invece è uno spreco?
• quanto è importante l’affidabilità delle consegne e delle informazioni?
• quale altri aspetti impattano sulla percezione di servizio da parte del cliente (velocità nella comunicazione, accordi logistici di fornitura, supporto alla co-progettazione del prodotto/servizio finale…)? 

La costruzione del Service Level Agreement richiede quindi una profonda conoscenza dei clienti e degli interlocutori principali che “subiscono” il servizio da parte del fornitore. 

Vediamo un esempio relativo ai tempi di consegna, così caro al Lean Manufacturing: il Service Level Agreement consente di rispondere alla domanda: “quali prodotti fornisco in quali tempi?”:

Si tratta del contrario del “tutto subito” o “tutto al più presto possibile”: un cambio di approccio a volte ritenuto impossibile da molte aziende, perlomeno sulla carta.

Un altro semplice esempio:

A chi compete la definizione del Service Level Agreement? 

Probabilmente dovrebbe farlo il Responsabile Commerciale ma spesso si ritiene opportuno non definire in maniera troppo esplicita un Service Level Agreement da comunicare ai clienti in quanto si potrebbero rischiare delle opportunità di vendita (ad es. per quei prodotti che offriamo “a lungo lead time”).

È poi convinzione diffusa che questo tipo di competenza sia a carico della logistica ma questo è vero solo in pochi casi specifici, come ad esempio i beni di lusso ad alto valore unitario oppure beni/servizi ad elevato contenuto di personalizzazione. 

La crisi degli ultimi anni ha portato, inoltre, a considerare spesso inutile la definizione di un Service Level Agreement poiché per stare sul mercato bisogna correre senza soste e dire sì a tutti. È il trionfo del “non ho le idee chiare, ma intanto spingo”. Soprattutto, è il sintomo che l’azienda non sta esplicitando il valore di ciò che sta vendendo, prodotto o servizio che sia. 

Per un motivo o per l’altro, dunque, il Service Level Agreement non viene predisposto. 

E quando è così, cosa fare? 

Ritengo che un buon approccio possa essere quello che le Operations “spingano” affinché il Service Level Agreement venga definito e adottato per ciascuno dei prodotti dell’azienda, convincendo il Responsabile Commerciale dell’utilità di questo strumento. 

La metodologia inizierà a funzionare, infatti, solo quando Commerciale e Operations avranno capito che l’unico modo efficace di far funzionare il Service Level Agreement è quello farlo insieme:

• il Commerciale potrà riflettere sulle opportunità e sui problemi che derivano dal proprio modo di servire i clienti
• le Operations potranno essere più vicine ai bisogni dei clienti, comprendendone le vere esigenze. In più, si potrà misurare in modo certo il livello di servizio. 

Le conseguenze positive avranno un effetto domino: riuscire a definire un Service Level Agreement ed essere capaci di rispettarlo, permette di organizzare meglio le Operations. Ne consegue una maggiore lucidità sul corretto posizionamento delle scorte, sul miglioramento della supply chain e della fabbrica. Si otterrà così un criterio preciso per far progredire le Operations e per cambiare il modo di servire i clienti.

Sentire affermazioni del tipo che “oggi è tassativo consegnare tutto e subito”, significa che forse è iniziato il conto alla rovescia per l’organizzazione presente in azienda. 

Alcune caratteristiche di un Service Level Agreement ben definito e utile allo sviluppo delle relazioni commerciali:

• non tutti i prodotti negli stessi tempi: avere il coraggio di distinguere e vendere tempi di consegna diversi ma affidabili
• tempi di consegna non basati solo sui dati storici: ricordate che probabilmente esistono prodotti che vendete di rado perché non sono consegnati in tempi adeguati o sufficientemente affidabili
• tempi di consegna differenziati per canale di vendita, qualora le esigenze siano molto diverse
• accordi specifici per clienti importanti (es. conto deposito, consegne immediate su alcuni prodotti specifici) per aumentare il grado di fidelizzazione
• aspetti logistici chiari. 

Con l’aiuto della tecnologia non ci sono più scuse per chi deve vendere. È possibile avere informazioni aggiornate, anche nei casi più complessi. 

Vediamo invece quali sono gli effetti tipici di una assenza di Service Level Agreement:

• mancanza di puntualità nelle consegne
• alto livello delle scorte e dello slow moving
• scarsa chiarezza nei confronti del cliente
• alta inefficienza nella gestione degli ordini e nella produzione
• cattiva gestione delle priorità. 

In che modo fare funzionare la cosa? 

Essere molto precisi nella definizione del Service Level Agreement, non generici. Se si riesce a fare questo passo, si è pronti per quello successivo: la condivisione della pianificazione Operations – Commerciale. Argomento che però merita un contributo specifico. Alla prossima puntata.