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Matteo Lombardi

L’implementazione di indicatori di performance in fabbrica, relativamente semplice per produzioni a flusso (ad esempio linee di montaggio), è più complessa per le produzioni “a reparto”, dove la varietà dei codici gestiti complica notevolmente la creazione e la manutenzione dei tempi standard.
La corretta gestione degli standard è una delle leve primarie per il recupero della efficienza della manodopera e appartiene a quei fondamenti che ci piace definire con l’espressione “back to basics”.
Di seguito l’articolo descrive una delle applicazioni della metodologia di calcolo dell’efficienza della manodopera messa a punto da OPTA, relativa ad un’azienda di medie dimensioni operante nel settore della componentistica idraulica.

Il progetto: la gestione degli standard

Il problema cui abbiamo fornito soluzione consisteva in un inadeguato controllo dell’efficienza produttiva degli stabilimenti, con particolare riferimento alle lavorazioni meccaniche, eseguite sia con macchine utensili a conduzione manuale sia con linee automatizzate. L’azienda presentava infatti un sistema di raccolta dati dall’officina focalizzato principalmente sul conteggio delle quantità e dei tempi di lavorazione consuntivi, con la sola evidenza delle macrofermate.

Complice un periodo “congiunturale” di flessione delle vendite, l’azienda aveva evidenziato la necessità di gestire con maggiore precisione le risorse impiegate, con particolare attenzione alla manodopera. Dopo aver acquisito due stabilimenti di lavorazioni meccaniche da ex fornitori, era diventato indispensabile adottare un sistema di calcolo dell’efficienza della manodopera “scientifico”, con l’obiettivo di prendere decisioni basate su dati reali e monitorare l’efficacia delle decisioni prese.

Per ragioni di sintesi ci concentreremo sul lavoro svolto presso uno dei due stabilimenti adibiti alle lavorazioni meccaniche. I modelli ed i metodi applicati possono tuttavia essere adattati a qualsiasi configurazione produttiva.

Il progetto si è svolto in un arco temporale di circa due mesi, con un impegno da parte dei consulenti Opta di 2-3 giornate settimanali: in questo caso, infatti, la rapidità di attuazione del progetto era ritenuta una variabile fondamentale.

1.    Prima e seconda settimana: definizione dei cicli e dei tempi standard

Avendo acquisito da poco lo stabilimento produttivo di un ex fornitore, l’azienda si era trovata a dover definire rapidamente e con sufficiente accuratezza i tempi standard degli articoli. Per questo motivo, OPTA ha sviluppato insieme alla funzione Tempi e Metodi un modello matematico per la definizione standard di ciascun articolo/fase di lavoro.

Il modello adottato ha consentito di restituire i cicli ed i tempi di lavoro di qualsiasi codice, semplicemente scegliendo la tipologia dell’articolo ed imputando alcuni dati tecnici. Questo strumento è valido anche per la pianificazione della produzione (carichi di lavoro) e per la stima dei costi di prodotto.

È interessante evidenziare che tra i parametri utilizzati per il calcolo del tempo standard sia presente il “rapporto uomo/macchina”, fondamentale per la pianificazione e il controllo in un sistema di produzione a reparti.

Il modello è stato validato tramite numerosi rilievi cronometrici effettuati con la collaborazione degli operatori. I rilievi hanno anche permesso di correggere il modello, migliorandone l’accuratezza.A partire da questa base sono stati elaborati massivamente i tempi di tutte le fasi di lavoro. La successiva importazione sull’ERP ha consentito di evitare l’immissione manuale per le migliaia di righe in anagrafica.

Figura 1: Modello OPTA per la definizione dei tempi standardFigura 1: Modello OPTA per la definizione dei tempi standard

2.    Terza settimana: definizione del modulo per la registrazione dei dati

A partire dalla terza settimana, in collaborazione con la Direzione di stabilimento, è stato definito un modulo per la registrazione dei dati da parte degli operatori, in previsione dell’inserimento futuro di una acquisizione dati elettronica.

Una decisiva novità introdotta con il modulo a bordo macchina è stata la pubblicazione della cadenza produttiva standard, espressa in varie forme per agevolarne la comprensione (minuti/pezzo, pezzi/ora, pezzi/turno).

In questo modo, gli operatori hanno imparato a confrontarsi con la cadenza di riferimento e a giustificare gli eventuali scostamenti, anche in un sistema di produzione a lotti. Sul modulo, infatti, era possibile non solo registrare il numero di pezzi prodotti ma anche effettuare un rapido controllo di quadratura dei tempi (pezzi prodotti à tempo standard versato à tempo effettivo lavorato) e segnalare le “perdite”, ossia tutte le problematiche che si verificavano durante il turno e che impedivano di rispettare la cadenza standard.

3.    Quarta settimana: avvio delle registrazioni

All’inizio della quarta settimana sono state avviate le registrazioni in officina. Si sono tenuti i necessari incontri di formazione con gli operatori, per il corretto utilizzo della modulistica e per la condivisione dello scopo di tali registrazioni.

Tra le causali di perdita che l’operatore poteva indicare era anche previsto il “Tempo standard non corretto”: in interventi di questo tipo infatti non è mai opportuno “stressare” i tempi standard per ottenere risultati di incremento dell’efficienza: al contrario, uno degli elementi di successo è stato proprio definire standard facilmente sostenibili e trasparenti. Poiché infatti le opportunità di miglioramento si “nascondono” all’interno delle perdite e delle micro fermate, è quanto mai inopportuno definire standard di produzione non facilmente sostenibili.

Nota: il passaggio successivo a quanto descritto è quello di informatizzare la raccolta dati, facendo attenzione alle specifiche che il software dovrà rispettare. Non di rado, tali strumenti vengono introdotti in azienda per poi, di fatto, non essere utilizzati a pieno.

4.    Quinta settimana: definizione del modello di analisi dei dati

In questa fase, in accordo con la Direzione, è stato definito un set di indicatori da adottare per la valutazione dell’efficienza produttiva. Come indicatore principale è stato scelto l’OEE (Overall Equipment Effectiveness), che è in grado di fornire un’indicazione globale della capacità dell’officina di produrre output (valore) con le risorse produttive a disposizione.

Tra gli altri, è interessante segnalare l’indicatore relativo al corretto utilizzo della manodopera diretta, che ha evidenziato in modo oggettivo la cattiva gestione del personale nei reparti e il grado di saturazione (elemento fondamentale nei momenti di bassa produzione).

5.    Sesta settimana: sviluppo dello strumento di analisi

Sulla base del set di indicatori è stato creato un prospetto per l’analisi dei dati, sviluppato ad hoc su foglio di calcolo. L’applicazione, in grado di collegarsi al gestionale per l’importazione dei dati, ha consentito visualizzazioni numeriche e grafiche. Vogliamo sottolineare come i dati principali siano stati affissi in bacheca e, là dove opportuno, discussi ed analizzati insieme agli operatori. Questo aspetto è molto importante: in molti sistemi di misurazione, infatti, gli operatori non conoscono i dati raccolti nei processi che li riguardano.

Figura 2. Prospetto per l’analisi dell’efficienza: cruscotto numerico secondo lo standard OPTAFigura 2. Prospetto per l’analisi dell’efficienza: cruscotto numerico secondo lo standard OPTA

6.    Avvio del monitoraggio e condivisione con la Direzione

Trascorse due settimane dall’avvio delle registrazioni, la qualità dei dati a disposizione è risultata idonea per avviare il monitoraggio dell’efficienza della manodopera e prendere decisioni in merito.Si è così delineato un quadro complessivo della fabbrica che ha evidenziato una eccessiva insaturazione della manodopera a causa logiche di programmazione non più adatte al carico di lavoro dell’ultimo periodo oltre alla presenza di perdite “sottovalutate” dal responsabile della fabbrica. È stata per questo messa a punto una diversa programmazione delle attività allo scopo di eliminare gli sprechi evidenziati attraverso il sistema di controllo. Le decisioni hanno portato ad un incremento dell’efficienza relativa alla manodopera pari al 24%.

QUALE VALORE PER L’AZIENDA?

Al di là delle decisioni operative prese nella fase conclusiva, possiamo affermare di avere messo l’azienda nelle condizioni di mettere sotto controllo la propria efficienza e decidere di volta in volta gli appropriati interventi in condizioni di autonomia. Tale obiettivo è stato raggiunto in un tempo ragionevolmente breve ma con un buon grado di accuratezza nella definizione dei tempi standard. Infatti, uno dei maggiori problemi legato alla creazione e alla manutenzione dei tempi standard in una produzione a lotti e con numerosi articoli, è stato risolto grazie alla modellizzazione dei metodi e dei tempi di produzione. Peraltro, la fase di modellizzazione è stata ad elevato valore aggiunto poiché è stata occasione di confronto tra la funzione di Tempi&Metodi e la fabbrica, confronto che non sempre è vissuto dagli operativi in modo costruttivo. Ora una nuova sfida aspetta l’azienda: gli attuali metodi di lavoro utilizzati ed i relativi tempi standard sono i migliori possibili? Insieme stiamo criticando la gestione a reparto e studiando come mettere a flusso una parte importante della produzione.

 
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