La gestione delle informazioni per “operare correttamente” è un asset strategico messo a repentaglio, a volte, dalla scarsa consapevolezza dell’importanza di questa attività. 


Sempre più spesso, negli ultimi anni, ho avuto modo di confrontarmi con imprenditori o responsabili d’area/funzione riguardo l’importanza di gestire al meglio le informazioni in ambito operations in tutti i passaggi da pianificare e controllare: da quelle relative alle previsioni di vendita fino a quelle che riguardano il trasporto del prodotto al cliente finale. 

Per porre la massima enfasi su questo punto, in OPTA siamo soliti conferire al Supply Chain Management, ovvero alla funzione di pianificazione e controllo, un ruolo ben più importante di quello che spesso rileviamo nei contesti aziendali. Riducendone scopo ed obiettivi, il perimetro di questa funzione viene molte volte limitato al solo utilizzo di strumenti tecnici specifici come MPS, MRP, Schedulatori oppure MES e WMS per la parte esecutiva. Non di rado, inoltre, la funzione viene mal rappresentata in organigramma, su perimetri di responsabilità estremamente ridotti. 

In realtà la funzione Supply Chain Management e chi la governa, dovrebbe ricoprire un ruolo ben più ampio in grado di garantire la migliore gestione e manutenzione del flusso informativo per consente a tutte le persone di eseguire le proprie attività nei tempi e nelle modalità previste. E tutto questo in fortissima sinergia con la funzione IT

Una funzione Supply Chain Management ben sviluppata è, dunque, una funzione che dovrebbe assicurare risposte a domande del tipo:

  • come sfruttare al meglio il sistema ERP e gli eventuali software verticali presenti in azienda?
  • come garantire correttezza e tempestività delle informazioni necessarie a produrre, spesso già presenti nei sistemi informatici più o meno integrati tra loro e con ERP?
  • come monitorare gli stati di avanzamento e l’efficienza produttiva?
  • come scambiare informazioni con clienti e fornitori per soddisfare la “fame di notizie” tipiche di questi due attori cruciali del processo?
  • come ottenere tempestivamente dagli enti aziendali le informazioni corrette che rendono le attività più efficaci e veloci?
  • quali informazioni servono per valutare eventuali rischi di continuità sulla catena di fornitura e sulla produzione interna (argomento diventato strategico negli ultimi anni)?
  • e infine, come garantire che le persone in azienda imparino a collegare le risposte a queste domande, agli obiettivi del business e a quello che serve ai clienti?

È evidente che la risposta a questo tipo di domande richiede la collaborazione di diversi enti interni ed esterni (clienti, commerciale, area tecnica, produzione, fornitori, logistica), ciascuno portatore di un differente punto di vista. È possibile allora identificare una responsabilità prevalente riguardo al flusso informativo complessivo? E che ruolo gioca la funzione IT su questo aspetto? 

A mio parere, la risposta alla prima domanda è sicuramente “si”. In tal senso, è assolutamente necessario lavorare per costruire un percorso che tenda a chiarire e allargare questa sfera di responsabilità su una funzione specializzata e integrata con l’IT.

Come ben sappiamo, i singoli enti hanno quasi sempre una visione parziale del flusso informativo ed è opportuno che qualcuno si specializzi in una “visione complessiva”

La funzione ideale a raccogliere questo onere è sicuramente quella del Supply Chain Management in chiave moderna e ben sviluppata, nell’ambito della quale le persone coinvolte dovranno avere una formazione adeguata e competenze specifiche sia sui processi che sugli strumenti IT. Si tratta di figure non facili da trovare ma che, nei prossimi anni, saranno sempre più strategiche per garantire la competitività aziendale. 

Questa riflessione ci ha spinto a rappresentare la funzione Supply Chain Management come un direttore di orchestra che coordini le informazioni e le faccia circolare secondo lo schema sotto riportato:

Non importa quanto parziale sia inizialmente il perimetro di responsabilità della funzione Supply Chain Management o quanto le persone dedicate possano essere lontane da questa visione: se l’esigenza di avere un orchestratore del flusso informativo è sentita, il suggerimento è quello di avviare questo percorso di potenziamento della funzione il prima possibile

Un’ultima nota prima di concludere, credo vi siano due livelli di informazioni da veicolare, entrambi indispensabili e critici. 

Un primo livello è rappresentato dalle informazioni necessarie a operare (semplificando le potremmo chiamare “operative”, ma senza per questo sminuirne l’importanza).

Si tratta delle informazioni legate alla pianificazione operativa, per niente banali da ottenere. Tra le più classiche troviamo:

  • le previsioni di vendita e gli ordini clienti chiari e aggiornati
  • i piani di produzione/approvvigionamento/spedizione con date e quantità corrette e aggiornate
  • le giacenze, le disponibilità e gli stati di avanzamento corretti e tempestivi
  • i carichi di lavoro previsti e consuntivi, interni ed esterni
  • i KPI sul livello di servizio per tenere sotto controllo il modo con il quale l’azienda sta servendo il cliente e con quali livelli di efficienza 

Esiste poi un secondo livello, che serve a fornire alle persone le informazioni che mettono in relazione il proprio ambito con il “mondo esterno” e che, per semplicità, potremmo chiamare “strategiche”. Quando disponibili, questo tipo di informazioni sono spesso patrimonio di un numero ridotto di persone. In ogni caso è bene definire in che modo farle circolare, in modo mirato e ai giusti livelli, per potenziare la consapevolezza e la proattività di chi lavora nelle operations (troppo spesso costoro sono concentrati solo sulla dimensione interna).  

Anche in questo caso i quesiti da porsi sono diversi. Provo a fornire alcuni esempi, sicuramente non esaustivi:

  • rispetto ai concorrenti
  • quali tipologie di servizi-prodotti riescono a erogare ai loro clienti?
  • che tipo di sistemi usano per pianificare e controllare la produzione?
  • che sistemi di produzione hanno adottato e con quali performance?
  • quali nuovi progetti/investimenti hanno fatto negli ultimi 2-3 anni?
  • che tipo di costi/redditività hanno rispetto a noi?
  • rispetto ai clienti
  • come utilizzano i nostri prodotti-servizi?
  • che tipo di servizio percepiscono complessivamente da parte nostra?
  • che redditività hanno e come possiamo contribuire alla loro redditività nel tempo?
  • come fidelizzare i clienti più importanti e che aree di rischio ci sono rispetto alla continuità?
  • rispetto ai fornitori
  • che aree di rischio ci sono rispetto alla continuità di fornitura?
  • a quale tipo di relazione strategica con la nostra azienda possono essere interessati?
  • di quali informazioni hanno bisogno per organizzarsi al meglio nel breve e medio periodo? 

Concludiamo chiedendoci: quali informazioni del “mondo esterno” possono servire ai nostri colleghi per poter fare sempre meglio il loro lavoro? Da dove ricavarle e in che modo trasferirle a chi potrebbe usufruirne? 

Un manager che considero tra i miei maestri mi ripeteva spesso: il successo di un’azienda è in gran parte legato a quanto il management guarda e fa guardare “fuori dai cancelli”. Aggiungo io: e da come riesce a trasferire “dentro i cancelli” ciò che vede fuori.

Sicuramente per nulla semplice da fare; il tema riguarda la declinazione degli obiettivi e dei KPI per la struttura aziendale. Ma questo potrebbe essere un punto da sviluppare in un prossimo articolo.

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