Negli articoli nei quali è stato già trattato il tema del Lean Office (Lean Office per i Servizi e Sprechi secondo il Lean Office e Eliminare le perdite di ufficio tramite il Lean Office) abbiamo inquadrato il mondo dei servizi, evidenziato la necessità di una riorganizzazione dell’azienda attraverso l’adozione dei principi Lean e, infine, individuato gli sprechi che, comunemente, si possono generare nei processi di erogazione del servizio e, dunque, eliminare.

È facile parlare di nuovo modello organizzativo, ma come fare per metterlo in atto?

L’esperienza maturata in questi anni come consulenti aziendali ci ha consentito di definire un modello affidabile. La metodologia non fa riferimento diretto alle classiche tecniche Lean, ma attraverso queste cerca di definire gli step necessari (i nove passi, appunto) per ottenere un corretto approccio al Lean Office: un processo di erogazione del servizio efficiente, di elevata qualità e ripetibile nel tempo. Vediamoli nel dettaglio.

1) Raccogliere in modo completo gli input dal cliente, già in fase commerciale (acquisizione commessa), impostando la relazione con l’interlocutore nell’ottica dello scambio informativo.

Nell’ambito dei servizi il cliente è parte integrante del processo produttivo, dal momento che fornisce gli input informativi (requisiti, specifiche, informazioni che devono essere elaborate). Si pensi ad esempio al settore dei servizi contabili e fiscali, dove è determinante il corretto conferimento della documentazione da parte del cliente. Un altro esempio intuitivo può essere quello della visita medica: il medico (ovvero il fornitore) deve raccogliere dal paziente (il cliente) tutte le informazioni del caso di cui egli è a conoscenza, per poter formulare una proposta clinica adeguata (ovvero l’offerta tecnico-economica). Comprendere pienamente cosa andrà fatto e come il cliente dovrà partecipare al processo può portare non solo a migliorare il servizio erogato, ma anche a ridurre i costi interni, permettendo quindi al fornitore di servizi di proporre un pricing più competitivo.

Attraverso il Lean Office si punta a ridurre al massimo la variabilità nella raccolta delle informazioni dal cliente (ad esempio attraverso una checklist). In tal senso, risulta evidente l’importanza di una formazione del personale commerciale anche in ottica tecnico-produttiva.

Le interfacce con il cliente devono essere quindi persone con la giusta attitudine e con una adeguata preparazione dal momento che la vendita e l’erogazione di un servizio sono caratterizzate da un alto livello di aleatorietà (il deliverable “servizio” non è ben rappresentabile né definibile quanto un bene tangibile).

2) In fase di erogazione del servizio, assicurarsi di avere tutte le informazioni necessarie a livello operativo. Lavorare bene all’inizio significa evitare i recall verso il cliente e le rilavorazioni dovute ad una scorretta o incompleta analisi dei requisiti (analogamente alla produzione di componenti meccanici, dove i disegni e le specifiche tecniche del cliente devono essere presi in esame prima di iniziare la progettazione e/o la realizzazione del prodotto, onde evitare modifiche e rifacimenti in corso d’opera).

3) Pianificare correttamente le risorse: definire chi fa cosa in tempi definiti (persone, task e tempi).

Anche per il Lean Office la base di partenza è conoscere la capacità produttiva dello staff. Laddove il servizio è standardizzabile (ovvero, ripetibile e classificabile in famiglie, come ad esempio per i servizi di facility management) è necessario definire i tempi di riferimento (tempi standard) per il completamento delle varie fasi di lavoro. Se il servizio non è standardizzabile (ad esempio lo sviluppo di software su misura), è preferibile stimare il carico di lavoro per la specifica attività, assegnarlo alle risorse e, quindi, verificare cosa avviene effettivamente (forecast à agenda à consuntivo).

Nella pianificazione, le regole da osservare fondamentalmente sono due: (1) stabilire tempi standard “stretti” per le singole attività (senza, o con minimi, margini di sicurezza) e (2) predisporre un unico margine temporale di sicurezza alla fine del progetto (buffer di commessa/progetto). Nel concreto, questo significa pianificare con una saturazione attesa inferiore al 100%, sapendo che si potrà essere in ritardo rispetto a quanto stimato oppure chiudere in anticipo l’attività. Nel primo caso, il cliente non ne risentirà (il buffer di progetto copre i ritardi); nel secondo caso, rimarrà tempo libero per anticipare il progetto successivo, ripianificando a favore.

4) Lean Office e Lean Production puntano entrambi a garantire l’efficienza nel flusso di lavoro, che spesso si traduce in questi aspetti fondamentali:

  • minimizzare il multitasking: se si affrontano le attività una per volta, il tempo medio tra l’apertura e la chiusura di una attività è minimizzato; inoltre, se il servizio è caratterizzato da una elevata componente intellettiva, esiste un tempo di “setup mentale” (improduttivo) che si moltiplica saltando da un’attività all’altra. Si pensi ad esempio ad un ufficio tecnico che sviluppa progetti in outsourcing per conto di aziende di diversi settori: distogliere i progettisti da un “pacchetto” di progettazione può comportare errori anche importanti.
  • minimizzare le interruzioni: analogamente al caso precedente, si rischia di “perdere il filo” del lavoro e di commettere errori nel riprenderlo. Un tipico esempio è la gestione contemporanea di back-office e front-office (chi fa back-office deve essere “protetto” da attività di front-office), gestione e-mail (alle quali va dedicato un momento della giornata), telefonate e interruzioni da colleghi e/o clienti (che vanno minimizzate: meglio programmare un incontro o definire un intervallo orario di disponibilità).
  • per quanto detto ai punti precedenti, è importante che i capi “diano il buon esempio”, rispettando le priorità definite e limitando le interruzioni del lavoro dei collaboratori ai casi di reale urgenza.
  • standardizzare le pratiche/procedure: ovunque sia possibile, è utile definire il processo standard e associarvi un tempo di riferimento. Lo standard consente inoltre di impostare un metodo comune e di livellare la qualità (specie se il servizio è svolto da persone diverse).
  • in ultimo, trovare ed eliminare gli sprechi, ovvero le attività che assorbono risorse ma che non generano valore per il cliente. L’eliminazione degli sprechi è possibile attraverso la tecnica del Value Stream Mapping, che si può applicare ai servizi analogamente a quanto accade in contesti produttivi.

5) Monitorare costantemente l’avanzamento delle attività e le “code”, ovvero la quantità di pratiche in attesa di elaborazione presso ogni risorsa. Si pensi, per esempio, all’ammontare di dichiarazioni dei redditi che un ufficio fiscale deve evadere entro la scadenza di giugno. Inoltre, lo stato di avanzamento di ogni pratica/progetto deve essere evidente a tutti, con sistemi visuali che lo identifichino (ad esempio, con la collocazione dei relativi “fogli di lavoro” in bacheche con compartimenti distinti per stato di avanzamento, oppure con la creazione di tabelloni o lavagne con il flusso di lavoro rappresentato visivamente).

6) Raccogliere i dati consuntivi rispetto ai tempi effettivi di svolgimento delle attività e ai problemi e alle eccezioni che si sono verificate. Questo permette di tenere sotto controllo la performance del processo (in ottica di OEE del centro servizi). A causa della variabilità nella domanda i profili di lavoro delle persone si riempiono spesso di attività inizialmente non previste che consumano capacità. Esistono inoltre tutta una serie di fenomeni organizzativi che si traducono in consumo di tempo di cui non si tiene conto (l’equivalente delle micro-fermate in produzione) come, ad esempio, il comportamento delle persone, le policy aziendali (es. essere più o meno disponibili verso i colleghi e le loro interruzioni), la tecnologia (disponibilità delle informazioni vs tempo di ricerca).

È quindi necessario verificare periodicamente il reale profilo di lavoro delle persone rispetto a quanto progettato. Capire in che modo consumano il tempo le persone è essenziale perché il tempo è la materia prima per eccellenza nei servizi; dobbiamo essere sicuri di non sprecarlo. Il meccanismo che funziona meglio a tale scopo consiste nella registrazione parallela delle attività con appositi tool.

7) Attivare un processo di autoapprendimento sui problemi: valorizzare le informazioni raccolte sulle criticità che si sono verificate secondo ordine ABC (ovvero, quali problemi fanno perdere più tempo?) ed attivare gruppi di lavoro con obiettivi mirati sui singoli problemi da ridurre/eliminare. Per esempio, se l’ufficio marketing di una grande azienda di prodotti per cancelleria ricevesse frequenti ritorni dall’invio postale dei cataloghi, potrebbe dipendere da una disattenzione di alcuni agenti commerciali nell’inserimento degli indirizzi nel sistema di Customer Relationship Management. L’esempio vuole anche sottolineare come spesso le attività di miglioramento necessitino del coinvolgimento di più enti/funzioni.

8) Raccogliere feedback dai clienti in modo sistematico: deve esistere un sistema di misurazione della soddisfazione del cliente e quindi di retroazione sulla progettazione o sull’erogazione del servizio. Questo è tanto più efficace e “di valore” se fatto nell’ambito della relazione diretta con il cliente (da parte dei commerciali, account manager, project manager etc.).

9) Un aspetto chiave del Lean Office è il miglioramento delle competenze del personale, non solo verticalmente nelle proprie mansioni ma anche orizzontalmente su quelle dei colleghi, in modo da garantirne l’intercambiabilità. Questa risulta utile sia per coprire i momenti di assenza del personale (permessi, ferie, malattia etc.) sia per affrontare eventuali “sbilanciamenti” dovuti a variazioni nel mix dei servizi venduti. Questo riduce i vincoli in pianificazione, ne aumenta la flessibilità ed evita alla radice situazioni di “accentramento di competenze” che possono sbilanciare l’equilibrio nei rapporti tra il personale.

Concludendo possiamo affermare con certezza che percorrendo i nove passi del Lean Office ed applicandone i principi l’azienda trarrà benefici immediati in termini di efficienza e di servizio al cliente ma, soprattutto, avrà innescato quella cultura del cambiamento che è la vera rivoluzione di questo stile di gestione.

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articolo di Gianluca Spada

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