La caccia agli sprechi negli uffici attraverso la metodologia Lean Office è considerata spesso una attività residuale nei progetti di miglioramento, di solito limitati all’ambito produttivo e logistico. 

È luogo comune pensare che migliorare l’efficienza nelle attività di ufficio sia molto difficile. La presunta complessità può essere legata alle peculiarità di questo tipo di attività spesso ritenute “di servizio”: intangibilità, simultaneità tra produzione e consumo, partecipazione del cliente (anche interno) all’attività di erogazione del servizio, validazione del servizio direttamente al momento dell’erogazione. 

La metodologia Lean Office rappresenta un approccio sistemico per impostare ottimizzazioni di processo che possono portare risultati concreti e tangibili anche nei reparti indiretti come ad esempio acquisti, pianificazione e fatturazione. 

Abbiamo già avuto occasione di illustrare i passi per l'introduzione del Lean Office in azienda: raccolta dei dati informativi lato commerciale e operativo, pianificazione corretta delle risorse, efficientamento del flusso di lavoro, monitoraggio dell’avanzamento di attività, code e performance. 

In breve, analizzare un processo in ottica Lean Office significa rivedere il modo di operare all’interno degli uffici, potenziando le attività che creano valore ed eliminando tutte le altre. Questo garantisce che il processo fluisca velocemente attraverso:

• la focalizzazione degli sforzi delle persone
• il bilanciamento delle attività attraverso una corretta ridistribuzione
• il costante e dinamico controllo delle performance. 

Per comprendere meglio questi concetti illustriamo di seguito i punti salienti di un progetto nell'ambito del quale, all’interno di un Call Center, abbiamo introdotto e applicato i principi del Lean Office; vediamo gli step principali ed i risultati ottenuti. 

L’azienda nella quale siamo intervenuti è leader nella produzione e commercializzazione di prodotti ortofrutticoli freschi per il mercato domestico ed internazionale. Ogni giorno serve oltre 2.500 clienti nei canali della GDO, della ristorazione commerciale e collettiva e del retail tradizionale.

Il livello di servizio richiesto dal cliente è molto elevato e, in particolare, il ciclo dell’order processing deve risultare rapido ed efficiente: il prodotto “vive” e va consegnato, nella maggior parte dei casi, entro il giorno successivo all’arrivo della richiesta. 

L’analisi del processo di “gestione dell’ordine” ha permesso di focalizzare l’attenzione sul primo ente che si interfaccia con il cliente: il Call Center.

Questa funzione si occupa della ricezione degli ordini, del loro inserimento nel sistema informatico e, dopo verifica di fattibilità, della conferma. Attraverso un’analisi di dettaglio è stato possibile individuare:

• diversi spunti di miglioramento nello svolgimento delle attività operative, a volte rallentate da pratiche “storiche” stratificate nel tempo che tendevano ad allungare il lead time del processo
• la variabilità intrinseca all’attività di inserimento ordini che generava picchi di lavoro imprevedibili. 

La combinazione di questi i due fenomeni generava una incertezza di processo cui l’azienda aveva reagito dimensionando l’ufficio sui picchi di lavoro in modo da mantenere sempre alto il livello di servizio. 

A seguito dei risultati dell'analisi, è stata condivisa con la Direzione aziendale la necessità di riorganizzare il processo di inserimento dell’ordine attraverso i seguenti passi:

• focalizzazione delle risorse sulle attività a “valore aggiunto”;
• ottimizzazione delle attività così dette a “non valore” ma necessarie;
• implementazione di indicatori di controllo per la misurazione dell’efficienza. 

Per prima cosa è stato necessario quantificare la componente di incertezza di processo, causa principale del sovradimensionamento delle risorse; in particolare, è stata analizzata la distribuzione della domanda sotto diverse dimensioni. 

Successivamente sono stati misurati e definiti i tempi per processare gli ordini al fine di determinare il carico di lavoro previsto e, conseguentemente, il numero di risorse da allocare al processo.

Alle persone sono state assegnati compiti ben definiti e ciò ha consentito di riportare chiarezza nel processo. Infine, sono stati introdotti gli indicatori (KPI) per misurare le performance processo, in particolare il monitoraggio è stato effettuato:

• sul carico di lavoro al fine di facilitare la pianificazione delle attività e monitorarne l’avanzamento;

• sul fabbisogno di capacità con l’obiettivo di intercettare anticipatamente i picchi di domanda e quindi allocare risorse aggiuntive. Questo tipo di controllo è risultato fondamentale per garantire il rispetto dei cut off giornalieri e, quindi, per non creare problemi alla preparazione delle spedizioni;
• sull’ del processo e sul livello di saturazione delle risorse.

Gli indicatori sono stati condivisi con tutto il team garantendo il miglioramento della pianificazione delle attività che l’ufficio doveva svolgere. 

I risultati raggiunti possono essere così riassunti:

• ottimizzazione del processo di gestione dell’ordine in termini di:
• definizione di un metodo di lavoro “ripetibile” e “misurabile”
• trasparenza nei compiti e nelle responsabilità
• intercettazione delle criticità con sufficiente anticipo
• attivazione del processo di miglioramento continuo grazie all’attività day by day degli operatori;
• aumento della produttività:
• riduzione degli FTE (Full Time Equivalent) dedicati all’attività del Call Center;
• le persone non più impegnate nel Call Center sono state impiegate per gestire altre attività a valore aggiunto trascurate fino a quel momento. 

Il circolo virtuoso di riduzione della variabilità interna è stato poi esteso anche all’esterno, attraverso un confronto con il cliente sulle modalità di trasmissione dell’ordine. Ciò ha portato ad una generazione di idee innovative per la raccolta ordini dalla cui applicazione trarranno vantaggio sia i clienti che l’azienda in termini di automazione e riduzione dei costi. 

L’approccio utilizzato, alla luce dei risultati ottenuti all’interno del Call Center, è stato poi esteso anche alle altre funzioni aziendali coinvolte nel processo di gestione dell’ordine cliente (Planning, Acquisti, Logistica, Amministrazione, etc.). 

Le procedure e le metodologie descritte possono essere applicate a qualsiasi ufficio o unità organizzativa ottenendo risultati significativi e sostenibili ed innescando così la spirale del miglioramento.