articolo di
Maria Cristina Baldini

Le performance di servizio ed efficienza dell’azienda possono essere migliorate se il livello di qualità dei prodotti viene garantito. Ma cosa succede, per esempio, a fronte di un numero di non conformità troppo elevato? E se le non conformità sono soprattutto reclami?

Quando un cliente chiama in azienda sostenendo che il suo prodotto non funzioni o non funzioni correttamente questo può generare una reazione di “panico” in chi deve farsene carico: si cerca di risolvere il problema nel più breve tempo possibile per dimostrare la reattività al cliente ma, spesso, attraverso soluzioni tampone senza che vi sia una analisi approfondita delle cause che lo hanno generato.

Il processo di gestione delle non conformità relative al prodotto, se non adeguatamente monitorato e analizzato in maniera strutturata, può generare elevati esborsi economici da parte dell’azienda e ogni strumento informativo a supporto può risultare poco conveniente.

In questo articolo presentiamo un caso reale di implementazione del processo di gestione delle non conformità e quali benefici ha comportato.

L’azienda, nostra cliente, è la Im.Va. Srl di San Prospero (MO) che realizza chiusure industriali di vario genere (sia automatiche che manuali), prevalentemente su commessa.

Chiusure industriali Im.VaChiusure industriali Im.Va

Il problema evidenziato dalla proprietà era che il costo delle non conformità, andando ad incidere sul fatturato per circa il 6%, era diventato insostenibile.

Da una prima analisi le principali cause di errore erano riconducibili a:

  • informazioni mancanti o incomplete sul processo di gestione delle commesse (dall’area commerciale alla consegna dei prodotti ai clienti)
  • fornitori non informati sulle difettosità generate
  • rincorsa verso la risoluzione del problema specifico senza cercare di rimuovere a monte la causa
  • scarsa sensibilizzazione degli operatori alle problematiche evidenziate dai clienti, generando reiterazione dei difetti

Le non conformità erano viste come un modo per "attribuire una colpa a qualcuno" piuttosto che uno stimolo per risolvere, con un lavoro in team, un disagio generato a un cliente.

Alla luce di tutto questo abbiamo impostato un processo che, partendo dalla natura del problema, permettesse di innescare il miglioramento interno attraverso l’individuazione:

  • della natura della problematica riscontrata
  • di ipotesi di azioni correttive
  • del team (commerciale, tecnico, produzione e acquisti) di persone che fossero aggiornate sullo stato d’avanzamento delle azioni correttive stabilite e sulle problematiche segnalate dai clienti
  • del responsabile d’area aziendale (uno per ufficio) che prendesse in carico l’implementazione delle azioni correttive stabilite
  • del responsabile dell’intero processo che tenesse aggiornato il registro delle non conformità con le azioni correttive individuate a seguito delle tempistiche di implementazione stabilite
  • degli incontri periodici (prima settimanali, poi mensili) nel corso dei quali verificare l’efficacia delle azioni correttive.

Se vogliamo che un processo risulti efficace il monitoraggio dello stesso è fondamentale. Sono stati pertanto creati:

  • un registro delle non conformità su cui registrare il prodotto, il cliente, l'origine del problema e il costo per la sua risoluzione. Questo ha permesso di individuare le aree prioritarie su cui intervenire e le azioni correttive da implementare per risolvere definitivamente alcuni dei problemi e prevenirne altri
  • rapporti di non conformità, nei quali si informava il fornitore delle azioni e dei costi che l'azienda aveva dovuto sostenere a fronte del problema
  • rapporti di non conformità interni per tenere tracciata la storia delle azioni di miglioramento individuate.

Mappare i problemi ha avuto sicuramente una serie di conseguenze positive a livello aziendale:

  • nell'Ufficio Acquisti sono stati introdotti controlli qualità a campione o totali su quei materiali provenienti da fornitori che avevano generato problemi bloccanti per la produzione
  • in Produzione sono stati creati cartelloni riportanti le non conformità che avevano generato elevati costi aziendali per evitare la reiterazione dei difetti e aumentare la sensibilità verso l’importanza della qualità del prodotto. Inoltre, è stato creato un rapporto del tipo "cliente-fornitore" tra la zona di lavorazione della carpenteria e quella dell'assemblaggio manuale: i prodotti che arrivavano difettosi in assemblaggio dovevano essere rimandati indietro in carpenteria
  • nell'Ufficio Tecnico sono state introdotte check list di controllo sui disegni e sulle misure da mettere in produzione
  • nell'Ufficio Commerciale sono stati creati moduli per una raccolta dettagliata delle informazioni da divulgare all'interno dell'azienda ed introdotta la prassi, se ritenuto opportuno, di consultare un tecnico in cantiere per prendere con lui le misure del vano all'interno del quale si sarebbe poi installato il prodotto

Il processo così impostato ha consentito di raggiungere i seguenti risultati:

  • riduzione drastica dell’incidenza delle non conformità sul bilancio (di circa 3 punti percentuali)
  • maggiore consapevolezza delle attività critiche (come ad esempio misure da cantiere)
  • innesco del miglioramento continuo sia in produzione che nel parco fornitori basato su dati oggettivi. Il coinvolgimento dei fornitori è stato finalizzato alla scelta congiunta di materiali maggiormente performanti oltre che volto al miglioramento vero e proprio del processo produttivo, sia dell’azienda che degli stessi fornitori.
  • maggiore coinvolgimento delle persone che si sono attivate nel proporre soluzioni.

Non è stato possibile eliminare completamente tutte le cause che hanno scatenato una o più non conformità, ma era importante innescare un’inversione di tendenza che portasse alla loro riduzione e che si adottasse un metodo organico e condiviso per la loro gestione.

Il processo di gestione delle non conformità ha comportato inizialmente un ingente sforzo da parte dell’azienda, data la necessità di creare una cultura di analisi delle problematiche (non più viste come “perdita di tempo” ma come motivo di crescita e miglioramento continuo) e coinvolgendo diversi attori aziendali (produttivi, tecnici e persino i commerciali/agenti).

Questo approccio ha permesso di garantire in Im.Va. una maggiore efficienza nella risposta alle segnalazioni dei clienti, di aumentare la qualità reale e percepita del prodotto oltre che la soddisfazione dei clienti.

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