Trattando in altri articoli le componenti chiave del sistema di pianificazione della produzione, abbiamo già avuto modo di soffermarci sull’importanza di dotarsi di uno strumento per il dimensionamento del fabbisogno di capacità produttiva. Approfondiamo l’argomento presentando un caso applicativo.

Le aziende operano sempre più in mercati dove la variabilità della domanda è diventata un tratto distintivo. In più, tale fenomeno si amplifica per gli ambiti soggetti a stagionalità delle vendite.

Queste dinamiche rendono particolarmente importante la gestione della capacità produttiva che, se non gestita con attenzione, può creare difficoltà nel garantire il rispetto delle date di spedizione, con il rischio di un aumento dei costi produttivi rispetto a quelli attesi.

È fondamentale, per garantire la flessibilità produttiva necessaria, il bilanciamento dei carichi di lavoro tra le risorse interne e quelle esterne al fine di assicurare una saturazione corretta delle risorse umane e strumentali a disposizione dell’azienda.

A questa attività sono rivolti gli strumenti di valutazione dei carichi di lavoro che devono permettere di:

• pianificare i fabbisogni di capacità produttiva di medio termine sviluppando un piano di carichi di lavoro previsti per le risorse (come minimo sui colli di bottiglia)
• supportare la schedulazione della produzione nel livellamento della capacità produttiva nel breve termine, permettendo di individuare con un minimo di anticipo i periodi di picco produttivo e quelli di basso carico

Questo tipo di informazioni possono essere generate da appositi moduli software agganciati agli ERP o dagli schedulatori ma possono, in molti casi, essere ricavati tramite semplici elaborazioni di dati già a disposizione nei database aziendali.

Fatta questa dovuta premessa, vi presento ora un modello sviluppato in Excel a partire da poche estrazioni dati ricavate da un ERP aziendale.

Lo sviluppo del modello

I dati necessari per lo sviluppo del modello sono stati in sintesi:

• un piano previsionale/confermato dei fabbisogni per ciascun prodotto finito
• uno sviluppo del piano dei fabbisogni dei prodotti finiti in un piano di fabbisogni produttivi (proposte di produzione e ordini di produzione rilasciati)
• i tempi standard di lavoro per ogni fase del ciclo produttivo
• la mappatura delle risorse impiegate per ogni fase del ciclo produttivo
• un piano di capacità produttiva disponibile teorica delle risorse

In ogni caso il modello è sviluppabile basandosi, come fonte di fabbisogno, sul portafoglio degli ordini di vendita e sulle previsioni di vendita che, se non rilasciate dai clienti, possono essere elaborate dall’azienda. Nel caso qui presentato l’azienda dispone di un piano previsionale delle consegne ai clienti (molti clienti forniscono periodicamente un proprio piano, per i restanti vengono caricati dati su ipotesi elaborate dall’azienda).

A questa base dati è stata, infine, affiancata una tabella di profilazione della capacità produttiva disponibile teorica sia per le macchine produttive che per il gruppo degli operatori a servizio dei diversi reparti.

Con questi dati è stato possibile calcolare lo sviluppo delle ore produttive necessarie alla copertura dei fabbisogni aggregato temporalmente per settimana e valutato secondo raggruppamenti per stabilimento e per gruppi di macchine tra loro equivalenti.

Alla mappatura dei carichi delle macchine è associata la stima per periodo del numero di FTE necessari (full time equivalent) divisi per stabilimento. Questa simulazione di calcolo permette di stimare il numero di persone necessarie alla produzione basandosi sulla conoscenza delle ore settimanali disponibili e sulla stima dell’efficienza media garantita (OEE).

Il confronto dei carichi di lavoro e degli FTE necessari con la profilazione della capacità produttiva disponibile teorica permette di evidenziare graficamente nell’output le settimane nelle quali il fabbisogno di risorse sarà prevedibilmente maggiore del disponibile (caselle grigie).

Vantaggi

Nel caso specifico, la lettura dell’analisi dati fornita dal modello ha permesso all’azienda di fare diverse valutazioni su:

• corretto dimensionamento del personale operativo – ad esempio al fine di prendere decisioni sull’opportunità di sostituire figure in vista di pensionamento e sul proseguimento di rapporti lavorativi a tempo determinato
• gestione dell’intercambiabilità degli operatori tra i diversi reparti: attraverso il dimensionamento dell’organico a livello settimanale è possibile tenere conto dei picchi di lavoro e, quindi, dimensionare in maniera efficiente il personale operativo di ciascun reparto
• adeguatezza del dimensionamento del parco macchine produttivo
• opportunità di internalizzare o meno lavorazioni affidate in passato a fornitori terzisti ma lavorabili internamente

Si tratta di decisioni che possono incidere notevolmente sul risultato economico dell’azienda ed è importante poterle prendere supportati da dati numerici e non più solo da “sensazioni” dei responsabili.

Conclusioni

Credo che l’esempio riportato permetta di capire quanto un’attività così strategica come il calcolo e la valutazione del fabbisogno di capacità produttiva possa essere supportata con successo e resa più efficace attraverso strumenti di analisi, più o meno sofisticati, che prendano come input dati normalmente già presenti in azienda in quanto legati alla gestione operativa.



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