Una corretta gestione dell’informazione è fondamentale all’interno di ogni azienda e rappresenta un fattore chiave di competitività oltre che di affidabilità ed efficienza nei confronti dei clienti che possono così beneficiare di risposte tempestive, corrette e complete.

Alla base di una corretta gestione dell’informazione ci sono processi integrati ed ottimizzati fondati su alcune regole d’oro:

• linearità ed efficacia: chiari perimetri di responsabilità tra gli enti aziendali ed attività allineate alla mission (intesa come scopo di una entità organizzativa: ufficio o persona), input e output corretti e completi
• integrazione dei flussi informativi: disponibilità e condivisione dell’informazione, che deve essere costruita lungo tutto il processo in modo lineare e senza generazione di re-work; l'integrazione dei flussi informativi sarà tanto più efficace ed efficiente quanto più l'azienda avrà fatto ricorso alla digitalizzazione
• misurazione e controllo: assegnazione e gestione di priorità condivise e conseguente monitoraggio dell’avanzamento delle attività

Partiamo proprio da questi concetti per presentarvi un caso aziendale che ha portato alla completa revisione dell’organizzazione all’interno della funzione Operations dell’azienda.

Parliamo della Trenton Spa che opera da più di 20 anni nell’industria della meccanica di precisione e che produce componenti per le macchine agricole e di movimento terra.

L’analisi organizzativa che abbiamo eseguito su una delle aree critiche dell’azienda, ovvero la pianificazione della produzione, ha fatto emergere in particolare due aspetti:

• una organizzazione destrutturata dei flussi informativi e basata fondamentalmente sull’esperienza degli operatori
• uno scambio informativo macchinoso e inefficiente.

Come spesso accade in molte PMI, anche in Trenton l’organizzazione dell’ufficio Operations prevedeva una gestione per cliente: ogni operatore dell’ufficio seguiva il proprio pacchetto clienti, dalla pianificazione della produzione fino all’organizzazione dei trasporti per la spedizione finale.

Una organizzazione di questo tipo, che nasce con il nobile intento di servire meglio il cliente, in realtà diventa quasi insostenibile quando la realtà si fa complessa e la velocita di transito delle informazioni aumenta; in sostanza, se l'azienda cresce e si sviluppa gli svantaggi superano di gran lunga i vantaggi con il rischio di generare un effetto boomerang negativo sia all’interno che verso l’esterno dell’azienda.

La principale criticità risiede nella perdita della visione d’insieme del processo di pianificazione, in quanto l’operatore, con l’obiettivo di massimizzare il livello di servizio del proprio cliente, in realtà sarà portato a lavorare in modo sempre più focalizzato, destrutturato ed estraneo all’organizzazione, facendo affidamento principalmente all’esperienza e con un grado sempre maggiore di personalizzazione.

Tutto questo si traduce in un’errata gestione delle priorità: basti pensare alla gestione delle risorse produttive interne ed esterne (reparti di produzione, fornitori e terzisti) che si troveranno a dover gestire richieste provenienti da diversi attori, ognuno dei quali con il proprio metodo, strumento e secondo le proprie scadenze.

La diretta conseguenza, ma che ne è anche causa allo stesso tempo, è un flusso informativo macchinoso, inefficiente e difficile da governare, sia all’interno dell’ufficio Operations che verso i clienti. Come detto, la buona gestione delle informazioni è fondamentale all’interno di ogni organizzazione.

Ma torniamo al caso Trenton: partendo quindi dalle due macro-criticità sopra indicate, abbiamo individuato un piano di miglioramento che, passando attraverso la revisione dell’organizzazione interna, ha portato da un lato alla specializzazione delle risorse con una chiara definizione di ruoli e mansioni e, dall’altro, allo sviluppo degli strumenti di comunicazione adeguati al fine di ottimizzare il flusso informativo.

La revisione dell’organizzazione interna si è tradotta nella suddivisione delle attività lungo il processo di pianificazione, abbandonando quindi la logica “per cliente”. Questo ha permesso ad ogni risorsa di focalizzarsi sulla propria attività principale (all'inizio di questo articolo l'abbiamo chiamata mission): approvvigionamenti, pianificazione della produzione interna, coordinamento terzisti, spedizioni, customer service.

Siamo riusciti a portare a termine il cambiamento grazie anche allo sviluppo di strumenti adeguati, condivisi e standardizzati che hanno favorito la comunicazione, facilitato la fruibilità di informazioni e supportato, laddove ce ne fosse necessità, l’interscambiabilità delle risorse.

Di seguito vediamo un esempio degli strumenti introdotti:

1. Analisi evadibilità del portafoglio ordini cliente. Lo strumento permette di valutare rapidamente lo stato della riga ordine cliente sulla base della quantità da consegnare e la giacenza già presente. (es. per completare e spedire la riga richiesta per il 18/11 mancano 78 pezzi).
2. Lista priorità degli ordini di lavorazione. Lo strumento, utilizzabile da tutte le risorse dell’ufficio Operations, permette di sequenziare gli ordini di lavorazione, su ogni singola macchina o in maniera aggregata per reparto secondo le priorità di consegna richieste dal cliente (es. di schedulazione del reparto di dentatura, risorsa DEN.194. Vediamo che i 78 pz del codice richiesto per il 18/11 sono stati schedulati in modo da essere completati per il 12/11 e poter essere completati nelle fasi seguenti, rispettando i tempi di consegna richiesti).

Abbiamo quindi raggiunto l’obiettivo di semplificare il processo, garantendone la visione d’insieme, e di ottimizzare il flusso informativo assicurando al cliente una risposta affidabile e veloce.

L’ufficio Operations di Trenton ha tratto benefici importanti da questa nuova organizzazione sin dai primi mesi dalla messa in esecuzione. Un esempio che possiamo sicuramente riportare è stato quello di riuscire a far fronte, senza particolari contraccolpi, all’uscita anticipata (causa pensionamento) di una risorsa che da sola seguiva il 40% dei clienti e tutto questo senza alcun impatto sul livello di servizio erogato, ma anzi migliorandone l’efficacia e l’efficienza. Ciò è stato possibile grazie alla creazione di un corretto flusso informativo che, già di per sé, genera valore e che si riflette in un cliente soddisfatto perché riceve informazioni chiare e tempestive.

La gestione della comunicazione non è materia esclusiva dei soli uffici di front end ma riguarda tutta l’azienda e questo intervento ne è la dimostrazione sul campo: il progetto, nato con lo scopo di migliorare la pianificazione della produzione è in realtà sfociato in una revisione completa dell’organizzazione che ha portato ad efficientare il processo e migliorare la comunicazione interna ed esterna.