L’efficienza dei processi operativi può decretare il successo di un’azienda. Il caso Apple, insospettabilmente, dimostra il grande vantaggio competitivo che può derivare da un sistema di Operations eccellenti.

“E’ Tim Cook che ha consentito ad Apple di essere unica”. Questa affermazione di Steve Jobs mi ha molto incuriosito poiché il nome di Cook, almeno fino alla scomparsa del fondatore della famosa azienda di Cupertino, non era certo noto.

Vi pongo la seguente domanda: che ruolo aveva Tim Cook in Apple prima di diventare il successore di Steve Jobs? Quali prodotti ha inventato? Quali mercati di vendita ha sviluppato? La risposta è: nessuno.

Cook era il responsabile delle Operations, scelto da Jobs alla fine degli anni Novanta come aiuto nella riorganizzazione del gigante moribondo. E allora, come può un uomo delle Operations contribuire al successo di una azienda il cui tratto distintivo è senza dubbio la forza del prodotto? E come può farlo a partire da un momento di crisi gravissimo come quello in cui versava Apple al rientro di Steve Jobs.

In sintesi possiamo dire che Tim Cook ha ridisegnato il sistema delle Operations di Apple, costituito al suo arrivo da vari stabilimenti produttivi dedicati ai numerosi prodotti che in quegli anni venivano offerti al mercato (prima appunto che Steve Jobs realizzasse una delle “potature” più imponenti della storia, riducendoli a … quattro). Inoltre, ha realizzato una nuova Supply Chain in cui ciascun fornitore è oggi specializzato nella fornitura di componenti o lavorazioni (è stato lui ad avviare la fornitura presso uno dei terzisti più grandi e discussi del mondo, la Foxconn).

Cosa ha ottenuto? La riduzione del capitale immobilizzato da 3 miliardi di dollari a poche decine di milioni, con un impatto sui flussi di cassa aziendali che è facile immaginare. Non solo: ha introdotto in azienda la cultura dell’efficienza dei processi operativi, uno dei pilastri per il mantenimento della redditività nel medio/lungo termine.

Per chi come noi lavora da anni nel mondo delle Operations e della Logistica, questa “piccola” storia rappresenta la conferma di quanto sia importante l’efficienza dei processi operativi, cioè il rapporto tra ciò che spendo ed investo per realizzare un processo ed il risultato concreto che ne ottengo. Ed ancor più, quanto sia importante mettere tale efficienza al servizio della strategia aziendale.

Certamente questo non vale solo per le grandi aziende. L’eccellenza del proprio sistema logistico/produttivo (che sia interno o che si tratti di una Supply Chain) costituisce spesso una leva decisiva per la competitività dell’impresa. In modo particolare proprio per quelle aziende che, al contrario di Apple, non possono contare su un prodotto così forte.

Ma come si consegue questo vantaggio competitivo? Riducendo nel tempo i costi operativi per liberare “cassa” (scorte, spazi, manodopera, macchinari ed attrezzature) e soprattutto curando, con il contributo delle Operations, il “servizio al cliente” inteso come velocità e precisione di consegna: nessun prodotto, tranne rarissime eccezioni, può sottrarsi a questa regola.

Per questo insistiamo tanto su quello che chiamiamo il “modello di vendita” che può riassumersi nella massima attenzione posta alla modalità con cui serviamo i nostri clienti, ai tempi di consegna, all’affidabilità dei prodotti, alla prontezza con cui rispondiamo alle loro richieste improvvise. Tutto questo accompagnato dalla continua preoccupazione di studiare il comportamento seguito al riguardo dai nostri concorrenti.

Non di rado ci è capitato di conoscere aziende con un buon prodotto e magari anche un buon mercato ma con un sistema produttivo inefficiente: alla lunga ci si accorgere che se questa carenza non dovesse essere colmata, una situazione apparentemente “forte” e redditizia potrebbe trasformarsi in un vero e proprio incubo.

Perché? Perché la tensione all’efficienza ed alla velocità, quando non è fine a sé stessa, si traduce in una propensione a soddisfare il cliente minimizzando il rapporto costo/servizio, evitando così di sprecare risorse in attività che non producono valore (ad es. le scorte…) e che, a volte impropriamente, pretendiamo ci vengano pagate.

Ecco perché le Operations, quando sono eccellenti, possono diventare anch’esse una ottima leva di vendita, qualunque sia il prodotto/servizio fornito.



Riproduzione riservata©