Le aziende “customer-oriented” hanno maggiore successo in termini di fatturato, reddito, quota di mercato, customer satisfaction e customer loyalty rispetto a quelle che tendono a focalizzarsi sulla delivery puramente “tecnica” del prodotto o servizio. Ma chi assicura che l’orientamento aziendale sia effettivamente verso il cliente?

Innanzitutto, molte decisioni strategiche, di fatto decisioni di marketing strategico, vengono prese direttamente dai vertici aziendali, basandosi sull’esperienza, l’intuito, le mode, quello che fanno i concorrenti, le disponibilità finanziarie, ecc.

La realtà è che mancano risposte strutturate a queste domande, il che tuttavia non impedisce che vengano prese decisioni operative, comunque indispensabili, ma forse non sempre ottimali. A questo aggiungiamo che spesso ci troviamo di fronte ad un funzione marketing che, laddove esiste:

• è relegata a un ruolo di “marketing operativo”, ovvero produzione e gestione del materiale (fisico e digitale) di comunicazione, gestione di promozioni, di campionature, di partecipazione ad eventi fieristici
• si pesta i piedi, o viene totalmente sovrastata, dalla funzione commerciale, completamente focalizzata nell’arduo compito di raggiungere il budget e quindi impegnata in attività “concrete”, il cui impatto si misura, di settimana in settimana, sulla prima riga del conto economico.

Riscontriamo dunque una mancanza di risorse competenti oltre che la non abitudine a verificare e integrare in maniera sistematica le conoscenze già esistenti sul mercato con fonti informative esterne e diverse: in questo modo non ci si accorge che una proposta che ha avuto successo per molti anni sul mercato non è più unica e distintiva come una volta (l’azienda capisce e conosce molto bene le cose che vede, ma quello che è al di fuori del suo angolo di visione viene ignorato, con conseguente rischio di errori o ritardi nelle decisioni strategiche).

Infine, la logica “il cliente ha sempre ragione” è una logica che richiede molta convinzione e motivazione per essere perseguita veramente. Capita più spesso di sentire parlare dell’eccellenza tecnica del prodotto aziendale e della difficoltà nel fare capire questa eccellenza al cliente che non dell’importanza di capire a fondo il proprio cliente e di quali sono le leve che l’azienda può attivare per differenziarsi dai propri concorrenti in un modo che sia fortemente rilevante per il cliente ma che non sia semplicemente basato sul prezzo (nel breve periodo tutti possono tagliare i prezzi).

Diciamocelo chiaramente: il marketing strutturato – soprattutto nelle PMI – ha un problema di reputazione (“non è per aziende come la nostra”, “costa troppo”, “non mi dirà niente di nuovo, so già come è il mercato, mi confronto con esso tutti i giorni”, “è un processo troppo lento, ho bisogno di risposte veloci”) e/o un problema di identità (che differenza c’è tra il “marketing strategico”, il “marketing operativo”, il “digital marketing”, il “social marketing”e a cosa servono veramente?)

La domanda corretta da porsi a questo punto è ma quanto costa all’azienda un marketing “approssimativo”? Ecco una serie di sintomi comuni che dovrebbero metterci in guardia:

• i miei concorrenti crescono mentre io perdo quota di mercato
• la mia gamma di prodotti diventa sempre più complessa
• perdo clienti più velocemente di quanto non riesca ad acquisirli
• sto perdendo clienti storici
• non riesco ad aumentare la mia quota di export
• il ciclo di vita del prodotto è sempre più breve
• ho perso molto fatturato, il margine tiene, ma non riesco a coprire i costi fissi
• nel mio settore, i clienti sono tutti uguali
• gli investimenti fatti non hanno avuto i ritorni attesi

È necessario tornare a principi di base per poter ripartire, definendo obiettivi concreti e ben contestualizzati per la singola azienda, tenendo conto della realtà organizzativa.

Citando Gronroos, il marketing strategico può infatti essere definito come l’insieme dei processi aziendali che consente a un’azienda di fare le promesse giuste (proporre ai suoi clienti attuali e potenziali un’offerta che genera valore per loro) e di mantenere le promesse fatte (organizzandosi per poter avere una delivery di prodotti e servizi che effettivamente generi per il cliente il valore promesso).

Per fare le promesse giuste, occorre avere le informazioni giuste sul mercato. Queste possono provenire da fonti molto diverse tra di loro e con diversa facilità di accesso da parte dell’azienda: la propria rete commerciale, il comportamento “fisico” e “digitale” dei clienti, fornitori specializzati nel fornire informazioni settoriali di mercato, benchmarking dei concorrenti, social media. L’elenco è lungo e la sfida consiste nel trovare il giusto equilibrio tra completezza e focalizzazione delle informazioni, e nel renderle facilmente disponibili a tutto il personale aziendale che ne può avere bisogno. Ci sono sempre più strumenti disponibili per aiutarsi in questo compito: occorre scegliere quelli giusti.

Per mantenere le promesse fatte, occorre innanzitutto che tutto il personale aziendale conosca quali sono queste promesse e l’importanza di mantenerle (affidabilità): serve una campagna di “marketing interno”. Il secondo step invece è quello di organizzarsi perché le attività necessarie al mantenimento delle promesse possano essere svolte al meglio: spesso il servizio al cliente è un’importante componente della promessa, e un customer service efficace, una logistica efficiente diventano quindi un indispensabile elemento del marketing mix aziendale. Per rendere “concrete” quindi le politiche di marketing, occorre spesso aggiustare l’organizzazione aziendale complessiva.