È ormai chiaro che la crisi COVID ha innescato un processo di trasformazione dello scenario economico che avrà conseguenze importanti e durature sul modo in cui le imprese competeranno sui mercati. La distanza storica ci dirà un giorno quanto questo processo di trasformazione fosse inevitabile e quanto sia stato avviato o pericolosamente accelerato da scelte politiche e sanitarie improvvise: per le aziende che vivono in tempo reale questa situazione la cosa più importante è però capire quali azioni occorre mettere in atto per difendere e se possibile incrementare la propria competitività.

Il problema è particolarmente rilevante per le nostre PMI, e questo per due fondamentali motivi, l’uno fin troppo conosciuto e l’altro decisamente sottovalutato.

La causa più nota della debolezza delle nostre aziende e su cui quindi non ci soffermiamo, sta sicuramente nella loro dimensione: più le imprese sono piccole più sono strutturalmente deboli dal punto di vista della capacità di investimento, il che le rende tendenzialmente meno efficienti e meno innovative (intendendo per innovazione non solo la capacità di generare soluzioni tecniche inedite ma anche quella di “scalarle” per monetizzarle adeguatamente).

Il secondo motivo è più nascosto e consiste nell’assenza, per la maggioranza di queste aziende, di un processo strutturato e consapevole di definizione del posizionamento di mercato. Questa carenza emerge soprattutto quando si verificano cambiamenti strutturali come quello in corso e condiziona, in negativo, lo sviluppo dell’azienda almeno quanto la dimensione poiché determina un utilizzo non ottimale delle già limitate risorse disponibili.

È il paradosso delle PMI: disponendo di meno risorse da investire sono proprio loro le imprese che potrebbero trarre più vantaggio dalle applicazioni delle migliori best practice manageriali, anche in termini di rapidità di ritorno dell’investimento. Essendo infatti strutture più semplici, in esse i cambiamenti si possono realizzare più velocemente. Di fatto però sono quelle che le applicano in misura minore perché spesso non le conoscono oppure perché vengono ritenute adatte solo alle grandi aziende. È già accaduto, ad esempio, con le tecniche produttive Just in Time e Lean, sulla cui applicazione le PMI sono arrivate spesso con grande ritardo, continuando ad accumulare un gap di efficienza rispetto ai concorrenti internazionali.

Una volta messa in sicurezza la fabbrica e ripristinata un minimo di continuità del business, occorre interrogarsi su che cosa succederà ai clienti, come cambieranno le loro esigenze, come si trasformeranno le supply chain internazionali, quali nuovi trend emergeranno o risulteranno accelerati a livello globale.

La maggior parte delle PMI non dispone di un quadro strutturato di queste informazioni, che sono essenziali per definire il proprio posizionamento strategico, e si affida all’intuito ed alle indicazioni dei clienti più importanti.

Questo approccio reattivo però non è più sufficiente. In una situazione fluida come quella attuale l’intuito, senza conferme metodologiche e quantitative, rischia di non essere più sufficiente. Le informazioni che arrivano dai clienti top continueranno ad essere fondamentali ma saranno meno affidabili e potrebbero riflettere interessi e traiettorie di sviluppo non necessariamente vantaggiose per tutti i fornitori: pensiamo al settore automotive, che nel tempo è diventato sempre meno attrattivo a causa della pressione combinata di aumento della qualità e riduzione dei costi; una pressione nella quale molte aziende si ritrovano di fatto “bloccate”.

È pertanto essenziale che le PMI sviluppino una visione autonoma e indipendente da quella dei loro committenti in termini di mercato e di scelte di posizionamento all’interno delle filiere produttive. È vero che le crisi offrono tante opportunità, ma è altrettanto vero che solo i soggetti più forti (che nell’economia della conoscenza includono quelli più competenti) saranno in grado di individuarle e perseguirle. Gli altri saranno destinati ad andare al traino di scelte altrui e saranno, di conseguenza, relegati in posizioni secondarie nei meccanismi di redistribuzione del valore generato dalle supply chain globali.

Dal lato delle best practices non c’è nulla da inventare: il processo di definizione del posizionamento di mercato è ben collaudato ed i suoi passi, dall’analisi dei mega trend a quella dei segmenti di mercato e della concorrenza fino alla definizione dell’offerta e del pricing, sono ben codificati.

Il tema è semmai quello delle competenze, che all’interno delle imprese spesso mancano e che nella maggioranza dei casi andrebbero acquisite dall’esterno: altro aspetto critico, visto che la propensione delle PMI all’acquisto di servizi qualificati è bassa, il che a sua volta innesca un meccanismo di scarsa qualità media dell’offerta.

Definire il posizionamento di mercato significa costruire una prospettiva di sviluppo chiara in cui le scelte radicali di cui tante PMI hanno bisogno (investimenti in persone qualificate e tecnologia, aumento della massa critica attraverso la fusione con imprese, apertura a capitali esterni) acquistano un senso di lungo periodo e possono quindi diventare opzioni comprensibili e percorribili. Ed è questo anche il presupposto per utilizzare al meglio (cioè nella direzione dello sviluppo) la liquidità che verrà messa a disposizione delle imprese nei prossimi mesi.