Nell’articolo: "Slow Moving di magazzino: come recuperare un tesoro nascosto" abbiamo suggerito alcune linee guida per affrontare correttamente il tema dello Slow Moving; riprendiamo sinteticamente i tre punti principali:
- misurare e monitorare lo Slow Moving
- attuare un progetto specifico per la riduzione dello Slow Moving, al fine di attenuarne i danni
- definire in maniera rigorosa le azioni da attuare per evitarne la “rigenerazione”.
Prima di sviluppare questi tre punti facciamo però un piccolo passo indietro. Nella mia visione di specialista delle Operations che abbraccia anche gli approvvigionamenti, quando considero il Costo di Acquisto non posso dimenticare che, al prezzo concordato con il fornitore, devo aggiungere molte altre componenti come evidenziato in figura.
Fig. 1 - Da Costo di Acquisto a Costo TotaleEd ecco che tra i costi ritroviamo anche lo Slow Moving sotto forma di beni immobilizzati e che, come tali, incidono sugli spazi di magazzino, sull’utilizzo di contenitori, supporti, pallet, ecc. Lavorare sui costi di immobilizzo, abbassandoli, significa incidere sul Costo Totale di Acquisto, recuperando marginalità.
Lo Slow Moving è dunque materia che in azienda interessa l’Amministrazione Finanza e Controllo (AFC), gli Approvvigionamenti (APP) e la Logistica (LOG): tutte queste funzioni possono contribuire alla creazione dello Slow Moving e per questo devono essere coinvolte nei progetti per abbatterlo ed evitarne la rigenerazione.
Il fenomeno dello Slow Moving è un fattore strettamente collegato alla copertura di magazzino in quanto più questa è alta (e quindi la rotazione è bassa) più aumentano i rischi di obsolescenza, che non sono generati solo a causa di metodo di acquisto non adeguato, ma anche per la mancanza di integrazione, di dialogo e di procedure corrette tra le funzioni aziendali prima citate.
Facciamo alcuni semplici esempi:
- acquisti elevati per ottenere sconti
- mancata comunicazione di modifica tecnica
- dismissione di un prodotto non gestita
- errori di giacenza
- ubicazioni non gestite
Tuttavia, fermarsi alle cause che hanno generato lo Slow Moving non è sufficiente, bisogna intervenire proprio applicando i tre punti citati all’inizio dell’articolo aggiungendone un quarto: reiterare il processo quasi in maniera continua.
Misurare: il Monitor Slow Monving
Tra le funzioni aziendali coinvolte sarà in particolare AFC a porre molta attenzione alla dimensione dello Slow Moving in quanto elemento di partenza per simulare il rischio obsolescenza e, di conseguenza, quello di svalutazione fiscale delle rimanenze.
Un modo per misurare lo Slow Moving è quello di rappresentare, per classi di copertura, il valore dello stock, la percentuale e, ovviamente, il valore della svalutazione fiscale.
È importante sottolineare che non esistono tabelle e normative che definiscono le percentuali di svalutazione fiscale da applicare. Di fatto queste percentuali dipendono dalla tipologia di prodotto commercializzato dall’azienda (per esempio se il prodotto è durevole oppure no) e dalla possibilità che ha l’azienda di trasformare i prodotti Slow Moving in ricavi.
Progettare le azioni per la riduzione-eliminazione dello Slow Moving
Per descrivere questo punto facciamo ricorso ad un caso reale che si riferisce ad un progetto di consulenza per un’azienda di carpenteria metallica di Lecce, la Casta S.r.l.
L’immagine riporta la situazione dello Slow Moving ad una certa data. Nel progetto sono state coinvolte diverse funzioni aziendali con l’obiettivo di valorizzare e analizzare ogni codice e, successivamente, formulare una specifica proposta partendo dalla causa che lo aveva generato. Il responsabile del progetto, che è bene sia sempre indipendente dalle funzioni coinvolte, aveva il compito di individuare l’obiettivo da raggiungere in un periodo di circa 7 mesi (si tratta di un obiettivo temporale congruo per ottenere risultati apprezzabili). Nel caso specifico il responsabile aveva fissato l’obiettivo a 179.000 euro, prevedendo quindi una riduzione del 37%.
Le azioni individuate sono state raggruppate in alcune categorie (es. trasformazione, rottamazione, utilizzo in produzione, ecc.) e definiti con precisione i compiti di ciascuno.
Attuare le azioni
Continuiamo a raccontare il caso Casta S.r.l. Il monitor Slow Moving è stato aggiornato mensilmente per tenere sotto controllo l’efficacia delle azioni messe in campo.
Nello specifico la figura riporta i dati che si riferiscono al momento immediatamente precedente la chiusura del progetto. L’obiettivo, come detto in precedenza, era di ridurre il valore dello Slow Moving di 105.000 euro. Come si può osservare la riduzione è stata di 122.753 euro. Un risultato come quello si ottiene solo con la partecipazione attiva di tutti i componenti del team, il costante monitoraggio mensile da parte del project leader e un monitor ben strutturato che evidenzi i risultati che si stanno ottenendo nel tempo.
Reiterare il progetto
Questo quarto punto non è un optional, ma rappresenta l’unica garanzia che lo Slow Moving non si rigeneri, grazie ad un continuo processo di monitoraggio.
Nel caso Casta S.r.l., la gestione ordinaria senza un continuo e attento monitoraggio delle componenti di magazzino aveva fatto si che il valore dello Slow Moving avesse iniziato nuovamente a crescere; naturalmente su codici articolo diversi da quelli trattati nel progetto illustrato, ma questo fa capire il livello di attenzione che occorre avere per evitare che si riformi. Nel caso specifico è quindi stato lanciato un secondo progetto partendo da un valore iniziale di 214.000 euro.
Conclusione
Se nel caso esaminato il secondo progetto è ripartito da valori più alti rispetto ai risultati ottenuti, provate a immaginare dove può arrivare lo Slow Moving se l’azienda non mette in atto azioni specifiche e continue per la sua riduzione, limitandosi a intervenire solo con azioni spot avviate in momenti di emergenza. Nell’articolo “Rimanenze di magazzino: criteri per una corretta valorizzazione” concludevo osservando che “condivisione, valorizzazione, valutazione dei risultati, monitoraggio, se non rimangono solo parole ma si concretizzano in attività, consentono di ottenere la migliore gestione possibile del magazzino e di ascrivere questo merito tanto alla funzione AFC quanto alle Operations, contribuendo così anche al miglioramento del clima aziendale”.
Mi sento di poter affermare che queste considerazioni siano ancora più valide per i progetti Slow Moving, ove ai positivi effetti di una maggiore condivisione si aggiunge l’importante obiettivo di una riduzione del costo totale di acquisto e, quindi, di un aumento della marginalità aziendale.
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