Quando è possibile affermare con ragionevole certezza che una azienda è ben organizzata?

La risposta a questa domanda non è così facile.

Chiunque ricopra un ruolo di responsabilità deve dare la giusta importanza a quella che comunemente definiamo “organizzazione aziendale”, non limitandosi a operare scelte di “buon senso” o, peggio, improvvisate nella definizione e nella gestione dei ruoli e delle responsabilità delle persone che operano in azienda.

È indubbio, inoltre, che l’organizzazione aziendale è una forte leva competitiva oltre che, come afferma la teoria, uno dei pilastri del sistema azienda assieme a quello della gestione e del controllo.

Il generico quesito che abbiamo posto all'inizio di questo articolo è accompagnato da una serie di domande più specifiche che toccano i più svariati ambiti:

• la struttura organizzativa aziendale è adeguata a rispondere alle esigenze del mercato?
• l’attività operativa è configurata in modo tale da assicurare un corretto servizio rispetto a quanto concordato con il cliente?
• tutti gli sforzi per servire il cliente ripagano l’azienda in termini di redditività?
• il nostro modo di operare persegue l’innovazione di processo, la standardizzazione e l’efficientamento?
• il sistema di comunicazione aziendale, di relazioni e di reporting è presidiato? Il sistema informatico è a supporto di questi processi?
• le persone sono correttamente “ingaggiate” dal management?

È chiaro che rispondere a queste domande agendo unicamente su organigrammi, ruoli, mansioni può risultare limitativo e inefficace. “Organizzare l’azienda” è qualcosa di molto più complesso e sta nella capacità di far funzionare un sistema fatto di persone, processi e tecnologia affinché il risultato del lavoro venga apprezzato dal cliente ma anche da chi in azienda ci lavora.
Ecco perché è necessario agire su due livelli diversi attraverso le giuste discipline, le adeguate metodologie ma soprattutto mediante l’affiancamento e il supporto al personale aziendale.

COERENZA TRA STRATEGIA E PROCESSI OPERATIVI

Un primo livello è quello che garantisce coerenza tra la strategia aziendale e i processi operativi. A tal fine il set di discipline, tecniche e metodologie possono riguardare ad esempio:

• la pianificazione strategica intesa come il processo di crescita ed orientamento al futuro attraverso il quale l’azienda definisce gli obiettivi di medio e lungo termine e le modalità con cui raggiungerli. Per fare questo occorre prendere decisioni che possono modificare in modo rilevante la struttura organizzativa aziendale ed il suo approccio al mercato
• la progettazione della governance aziendale, che richiede un approccio sempre più innovativo data la velocità dei cambiamenti che ci impone il mercato
• il marketing strategico ovvero il processo finalizzato ad individuare la collocazione ottimale di un brand e a misurare l’appeal dei prodotti/servizi offerti per essere sempre allineati con le esigenze e le tendenze del mercato di riferimento
• il project management cioè la disciplina che supporta le aziende con produzioni standardizzate, quelle che operano su commessa ma anche quelle che devono affrontare “una tantum” progetti complessi o non legati alla normale operatività (lo sviluppo di una nuova linea di prodotti, la riconfigurazione di alcuni processi interni, ecc.).
• il management dei servizi ovvero la capacità di organizzare l’erogazione del servizio in ottica industriale con particolare focus sulla gestione del flusso informativo. L’esperienza ci dice che una struttura organizzativa classica fatica a reggere in un contesto economico basato sempre più sulla gestione delle informazioni che sono la chiave per l’erogazione di servizi customizzati
• la trasformazione digitale che richiede necessariamente un ripensamento della struttura organizzativa affinché sia capace di adattarsi rapidamente alle continue sollecitazioni da parte dei clienti. La digitalizzazione va compresa, inglobata e, molto spesso immaginata ancora prima che ve ne siano tracce visibili per evitare di rimanere indietro perdendo competitività
• il passaggio generazionale che riguarda tante delle nostre aziende, soprattutto le PMI, che non può essere affrontato senza una roadmap definita e finalizzata a quell’adattamento organizzativo necessario per garantire la continuità di impresa
• le operazioni straordinarie come merge & acquisition che negli ultimi anni stanno aumentando per affrontare le sfide poste dalla digitalizzazione attraverso l’innovazione dei modelli di business

COERENZA TRA PROCESSI OPERATIVI E STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Ad un secondo livello, invece, è opportuno garantire coerenza tra i processi operativi e la struttura organizzativa . Ecco allora che occorre intervenire, ad esempio:

• revisionando la struttura organizzativa (organigrammi, ruoli, mansioni)
• riprogettando i processi operativi facendo riferimento al business process management
• implementando i sistemi di gestione sia generalisti (ISO 9000) che di settore
• cablando i processi nel sistema informativo attraverso applicativi IT generalisti o specifici (tool verticali ma sempre in grado di dialogare con altri applicativi in maniera dinamica)

In conclusione, l’organizzazione aziendale è un fattore differenziante oltre che di recupero di efficienza e determinante per assicurare all’azienda un vantaggio competitivo