Nella prima parte dell’articolo abbiamo visto quali erano gli obiettivi del progetto di centralizzazione della logistica e i passi fatti per migliorare la gestione delle scorte di magazzino. Proseguiamo dunque nella descrizione del caso Finpolo entrando nel merito della seconda fase significativa del progetto di miglioramento.

Finpolo Cella

La sede di Cella

La prima fase ha evidenziato la possibilità di migliorare il posizionamento delle scorte presso i magazzini periferici. Si trattava di conciliare il grado di autonomia richiesto dalle filiali sulla definizione dei fabbisogni (aspetto molto delicato in questo tipo di progetti) con l’evidenza di continue inefficienze causate dalla parcellizzazione delle scorte. Il prodotto spesso non si trovava nel punto giusto al momento giusto, i vincoli di acquisto (ad. es. confezioni, minimi ordinabili, porto franco) impattavano maggiormente a causa degli approvvigionamenti effettuati dalle singole filiali e quindi più frazionati.

Gli strumenti di simulazione che abbiamo utilizzato evidenziavano la possibilità di ridurre sensibilmente il valore di magazzino e migliorare il servizio ai clienti centralizzando il controllo delle scorte da mantenere in filiale (estendendo il metodo introdotto nella fase 1). In parallelo:

  • era necessario potenziare ed efficientare il magazzino di Cella, che sarebbe diventato un centro di distribuzione
  • occorreva rivedere il sistema dei trasporti da Cella alle filiali: la simulazione prevedeva un aumento del costo dei trasporti, superato abbondantemente dai saving sugli altri costi operativi (personale magazzini e scorte)

Finpolo Prenota e Ritira

Il nostro piano di lavoro prevedeva:

  • graduale centralizzazione del sistema di definizione delle scorte in filiale, con lo spostamento verso il magazzino centrale dell’overstock e lasciando in filiale dei livelli di scorta minimi (il solo materiale per pochi giorni di vendita); questo sulla base del corretto compromesso tra numero trasferimenti da CE.DI e livello di scorte pianificato
  • incremento della capacità di stoccaggio/prelievo da parte del magazzino di Cella: un progetto nel progetto, che è stato affrontato attraverso l’efficientamento del magazzino ad “inseguire” il graduale aumento dei volumi gestiti
  • una revisione dei contratti di fornitura dei trasporti, grazie alla quale è nato un servizio di consegna giornaliero per eliminare alla radice il timore delle filiali di rimanere senza materiale; con l’aggiunta del servizio di trasporto notturno, per aumentare la frequenza di rispristino delle filiali
  • misurazione delle performance di filiale e dei costi nascenti/cessanti del sistema logistico/distributivo nel suo complesso

Gradualmente, una filiale per volta è stata “integrata” nel sistema centrale di definizione e monitoraggio delle scorte e di approvvigionamento. Il responsabile della fliale ha smesso di “gestire” i parametri delle scorte automatiche, si è concentrato solo sulle “eccezioni”, su quei prodotti cioè che la statistica non può governare in modo adeguato (vedi ad es. prodotti nuovi o prodotti che vengono tenuti a pronta consegna solo per fidelizzare alcuni clienti). Il tutto supportato da un tool specifico di gestione progettato per fare proposte al responsabile che valuta per approvazione.

Le filiali hanno visto implementare il servizio ai clienti anche i termini di ampiezza di gamma: la consegna dal CE.DI è garantita entro le 24 ore, il che consente di fornire molti più prodotti differenti. Aspetto chiave: il cut-off degli ordini clienti alle ore 18:00 garantisce la consegna il giorno dopo in filiale o direttamente presso il cliente finale. In parallelo, si è ottenuta una riduzione degli spazi occupati.

Elementi chiave di questa fase: coinvolgimento dei responsabili di filiale per la progettazione del sistema, efficientemento e potenziamento del magazzino centrale e dei trasporti magazzino centrale vs. filiali, nonché della funzione approvvigionamenti ed acquisti centrale. Parole chiave: centralizzazione, trasporti, rapporto CE.DI - filiali, ruolo del capofiliale.

Aspetti critici di progetto

  • Sistemi IT (strumenti di simulazione, algoritmi “intelligenti”, interfaccia uomo macchina)
  • Integrazione della statistica con le conoscenze/valutazioni “umane”
  • Impatto complessivo sul sistema (approvvigionamenti ed acquisti, IT, magazzini, trasporti)
  • Corretta pianificazione dei passaggi di progetto, con il coinvolgimento delle funzioni
  • Responsabilità della gestione delle gamme di prodotto

I risultati del progetto

  • miglioramento del servizio al cliente finale (- 65% rotture di stock, -37% LT di consegna, + 18% ampiezza di gamma)
  • riduzione del 18% del valore complessivo di magazzino complessivo
  • forte riduzione della componente slow moving: -25% filiali, -14% complessivo
  • migliore specializzazione delle funzioni e dei ruoli aziendali su obiettivi specifici (ad ognuno il proprio lavoro)

Finpolo_ServizioFinpolo_Sla

Centralizzazione della logistica: SI o NO? Quali scenari

Non è mai saggio generalizzare, ma è possibile individuare una tendenza? In base alla nostra esperienza possiamo dire che il focus dei sistemi di distribuzione è quello di ottimizzare al massimo il servizio ai clienti (disponibilità nei punti vendita) senza creare danni finanziari dovuti all’overstock nei magazzini. Si rileva una crescente attenzione allo slow moving, oltre che all’impegno finanziario che non consente spesso di fare gli investimenti che servono veramente al business.

Lo scenario più “estremo” (e valido solo per alcuni tipi di business, ma comunque interessante) è quello che si sta delineando all’interno del settore abbigliamento: utilizzare il punto vendita come show room, per poi servire i clienti attraverso la consegna diretta da un magazzino centrale. A patto di erogare un servizio impeccabile (veloce e preciso, Amazon docet).

Tutte le aziende che hanno un sistema di distribuzione dovranno quindi valutare la giusta scelta di fondo in un arco temporale brevissimo, per non rimanere “travolti” da scelte sbagliate. Alla luce di una visione a medio termine del business (4-5 anni) e ad una analisi molto realistica dello stato attuale.

Finpolo Opta

Il team di lavoro:

Matteo Lombardi (partner OPTA) con Remo Gatti e Francesco Farinelli di Finpolo

articolo di Matteo Lombardi