Il Controllo Strategico è quello strumento che racchiude in sé un obiettivo chiaro: supportare il management dell’azienda nelle sue decisioni più importanti. Questa finalità si persegue essenzialmente in due modi:

  • attraverso la programmazione dell’attività di impresa nel breve periodo (tendenzialmente un anno) coerentemente con gli obiettivi prefissati in sede di Pianificazione Strategica (Pianificazione strategica: perché è utile il Business Plan?)
  • attraverso una verifica periodica dei risultati ottenuti rispetto alle attese, evidenziando la necessità di eventuali azioni correttive.

Per assolvere correttamente ai suoi compiti un buon Sistema di Controllo Strategico deve essere in grado di fornire informazioni utili con la periodicità stabilita. Perché questo avvenga le informazioni devono avere le seguenti caratteristiche:

  • Attendibilità: è necessario verificare che le informazioni abbiano un grado di precisione sufficiente ad inquadrare correttamente il fenomeno e le sue effettive criticità, senza il rischio di prendere “abbagli” derivanti da dati non corretti o troppo approssimativi (il dato troppo preciso è troppo costoso, il dato troppo impreciso è dannoso alle decisioni)
  • Rilevanza: devono essere selezionate le informazioni utili a supportare il management nel processo decisionale (dati non rilevanti creano solo “foschia” e allontanano lo sguardo del decisore dai numeri che contano)
  • Completezza: le info devono fornire un quadro completo del problema da affrontare, evitando assolutamente il rischio di eventuali “buchi” informativi che possano condurre a decisioni sbagliate (o comunque non coerenti con gli obiettivi)
  • Tempestività: ultimo, ma fondamentale, le informazioni devono arrivare in fretta. Ricordiamo che stiamo analizzando un orizzonte temporale di breve periodo, per cui se le info non sono disponibili tempestivamente non si sarà in grado di apportare le azioni correttive in tempi utili per rispettare gli obiettivi.

Possiamo ora riassumere le fasi fondamentali relative alla metodologia di implementazione di un Sistema di Controllo Strategico nel breve periodo:

  1. individuazione del problema da analizzare
  2. identificazione degli obiettivi di breve e dei centri di responsabilità
  3. valutazione e identificazione delle tecniche da utilizzare per il raggiungimento degli obiettivi
  4. programmazione delle attività da svolgere
  5. esecuzione delle attività programmate
  6. rilevazione dei risultati raggiunti
  7. confronto tra obiettivi e risultati
  8. (eventuale) revisione degli obiettivi e/o della programmazione delle attività

Una piccola digressione sui centri di responsabilità, che non vanno confusi con i centri di costo ma che costituiscono la reale unità di misura di un Controllo Strategico in quanto rappresentano le unità organizzative alle quali vengono assegnati gli obiettivi, oltre che i tempi e le modalità per raggiungerli.

Un dubbio che va subito fugato è il seguente, in risposta alla domanda: il Controllo Strategico si può applicare solo ai dati di bilancio? Assolutamente no; le metodologie possono essere applicate a molti processi della gestione aziendale:

  • commerciale e vendite
  • gestione anticipata della tesoreria
  • gestione delle ferie
  • gestione ufficio qualità
  • investimenti strategici
  • in ogni altro processo o area tematica aziendale dove sia necessario, perché critico, effettuare una verifica periodica di congruità tra obiettivi e risultati.

DALLA TEORIA ALLA PRATICA

Riportiamo di seguito un esempio di applicazione pratica del Controllo Strategico applicato alla gestione delle ferie in un’azienda che si occupa di stampaggio di materie plastiche.

Problema: a causa di una crisi congiunturale della domanda si rende necessario perseguire tutte quelle attività in grado di incidere positivamente sul risultato economico aziendale. Nell’ambito di un’analisi del costo del personale emergeva che il monte ferie complessivo al 31/12/201X (comprensivo di permessi e ROL) era pari ad oltre 30.000 ore, di cui oltre il 50% relativo a personale indiretto (magazzino, manutenzione, qualità, uff. tecnico, uff. commerciale, uff. acquisti, amministrazione), con picchi che arrivano ad oltre 1.000 ore per persona. Una verifica sugli ultimi 10 anni evidenziava che il monte ferie era costantemente aumentato, generando un “sovra-costo” pari ad oltre € 600.000, distribuito nei vari anni.

Obiettivo strategico: riportare entro 4 anni il monte ferie per persona entro il limite massimo di 150 ore.

Obiettivo di breve: invertire immediatamente il trend di incremento del monte ferie aziendale, stabilendo obiettivi di consumo delle ferie differenziati in base al monte individuale:

  • persone con monte ore ferie minore di 200: consumo annuale pari almeno al numero di ore maturate
  • persone con monte ore ferie compreso tra 200 e 400: consumo annuale superiore di almeno 50 ore rispetto al n. di ore maturate
  • persone con monte ore ferie maggiore di 400: consumo annuale superiore di almeno 100 ore rispetto al n. di ore maturate

È stata quindi verificata la reale applicabilità delle regole generali, stabilendo eccezioni volte a garantire la normale operatività dei diversi reparti/uffici, nonché l’esclusione dal progetto dell’ufficio preventivazione, dovendo produrre quest’ultimo le offerte necessarie a recuperare il fatturato perduto.

Per quanto riguarda la responsabilità di realizzazione degli obiettivi di breve del progetto è stato previsto un modello così costruito:

  • i responsabili di reparto/ufficio hanno la responsabilità del raggiungimento degli obiettivi per il loro servizio
  • i dirigenti (Commerciale, Operations, Finance) hanno la responsabilità per i responsabili di reparto/ufficio
  • l’amministratore delegato ha la responsabilità per i dirigenti

Programmazione attività da svolgere: è stata poi definita la WBS (Work Breackdown Structure) individuando le attività da svolgere e gli step operativi per la realizzazione del progetto.

Tecniche da utilizzare: dopo aver identificato i dati necessari insieme all’ufficio risorse umane ed al consulente che elabora le buste paga, è stato sviluppato un modello che, in modo semi-automatico (con un impiego minimo di tempo da parte dell’ufficio controlling), fosse in grado di verificare mensilmente il raggiungimento degli obiettivi per persona e per reparto/ufficio

Risultato: Il coinvolgimento e la responsabilizzazione dei capi reparto/ufficio, supportati dal management aziendale e dell’ufficio controlling, che per tutto l’anno 201X+1 hanno lavorato insieme per garantire il raggiungimento dell’obiettivo minimo prefissato (garantendo al contempo la normale operatività quotidiana), ha portato alla riduzione del monte ferie relativo al personale indiretto di 5.000 ore, con un risparmio di oltre € 120.000 rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente, mantenendo la stessa incidenza rispetto al valore della produzione, nonostante un considerevole calo dei volumi.

Concludendo

La progettazione, la realizzazione e l’uso corretto in azienda di un Sistema di Controllo Strategico non devono essere considerati appannaggio di grandi aziende o di PMI molto strutturate, ma sono alla portata di ogni azienda che sappia darsi obiettivi in sede di Pianificazione Strategica e voglia dotarsi di uno strumento di controllo dell’avanzamento delle decisioni prese. Il segreto è stabilire regole (semplici), definire responsabilità (chiare) e stabilire adeguati tempi di controllo (rispettandoli).


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articolo di Danny Ascari

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