In 25 anni di attività sono stati numerosi i percorsi di crescita e sviluppo con in quali abbiamo accompagnato e supportato le aziende, anche nell’ottica di creare delle vere e proprie relazioni di partnership. Tra i clienti coi quali è nato un rapporto professionale proficuo e consolidato nel tempo, possiamo sicuramente annoverare il Gruppo Ocmis di Castelvetro (Modena), azienda leader nel settore della irrigazione che, da alcuni anni, è impegnata in un percorso di crescita dalle direttive estremamente chiare, sia sul fronte del mercato che su quello di sviluppo dell’organizzazione e delle persone.
Dopo oltre tre anni di collaborazione intensiva, abbiamo pensato di ripercorrere le tappe più importanti del percorso fatto insieme anche perché, se è vero che spesso si impara dagli errori, è altrettanto vero come si possa imparare dai casi di successo e la collaborazione con OCMIS, tutt’ora in corso, lo dimostra.
Quindi, quasi per caso, è nata una piacevole chiacchierata con Lauro Venturi, amministratore delegato del gruppo OCMIS, che nel 2018 scelse OPTA come partner per la consulenza e che tutt’ora, insieme al direttore commerciale Alex Donzelli, al responsabile acquisti Stefano Flandi, al responsabile Logistica Florino Amidei e al responsabile della pianificazione Andrea Rinati monitora – anche se un po’ più “a distanza” – i progetti che portiamo avanti con il management dell’azienda. Vogliamo pertanto condividere questa breve intervista con chi segue il nostro blog.
Buonasera Lauro e grazie per la sua disponibilità. Vorremmo iniziare questa chiacchierata tornando indietro di qualche anno, a quando cioè OCMIS ha deciso di richiedere, per la prima volta, il supporto di una società di consulenza specializzata nelle operations. Quali erano state le ragioni e quali gli obiettivi?
Sì, è vero, era la prima volta che approcciavamo una consulenza specifica sulle operations. Il motivo per cui nel 2018 siamo arrivati a fare una selezione di un partner che ci supportasse in questo ambito è molto importante. Dal 2015 al 2018 OCMIS aveva fatto registrare tassi di crescita di tutto riguardo. Questi tre anni erano stati caratterizzati da ampliamenti fisici (nuovi immobili industriali) e dalla introduzione di tecnologia (macchine di taglio laser in sostituzione di macchine tradizionali, magazzino verticale per i longaroni di ferro, ecc.). Queste novità avevano creato dei disequilibri nei processi che non generavano più gli output attesi; inoltre, il modo di ragionare delle persone coinvolte nei processi doveva subire una trasformazione.
Faccio un breve esempio. La mentalità diffusa era questa: se in un magazzino di 50.000 metri quadri operavano 15 addetti, nel momento che la superficie veniva ampliata a 100.000 metri quadri, allora gli addetti necessari dovevano essere 30, ovvero il doppio. Ma questo non è un modo corretto di ragionare. Tutto questo è avvenuto, inoltre, nel periodo in cui abbiamo anche cambiato il nostro vecchio ERP; a ripensarci siamo stati forse un po’ incoscienti nel fare tutte queste cose contemporaneamente. Beh, insomma ci siamo accorti che avevamo bisogno di una competenza specialistica esterna che ridisegnasse i processi non in una logica a “tavolino”, ma piuttosto sporcandosi le mani di fianco al nostro personale. Posso quindi sintetizzare gli obiettivi in due macrocategorie:
- ridisegnare i processi in un’ottica di efficienza visti i segnali allarmanti che stavamo registrando (mancanti in produzione troppo numerosi, difficoltà nel rispettare le date di consegna, etc.), ma contemporaneamente
- far cresce le competenze del nostro personale affinché diventasse protagonista del cambiamento.
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- coerenza con la realtà OCMIS e, aggiungo, umiltà nel senso buono del termine
- competenza percepita sulle operations (in senso ampio)
- qualità della proposta scritta ricevuta (avrebbe dovuto rispecchiare gli input che avevo dato)
- capacità di seguire il progetto dopo la fase di assessment iniziale
- capacità di ascolto ed empatia allo scopo di intendersi realmente
- referenze nel settore dell’agricoltura
- il valore dell’investimento da sostenere (non a caso era l’ultimo parametro in termini di importanza)
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- passare da azienda esportatrice ad azienda internazionalizzata: oltre i prodotti nel mondo dobbiamo avere la testa nel mondo!
- diventare partner globale dell’irrigazione, quindi intervenire sulla gamma dei prodotti che possono sembrare collaterali ma che possono diventare importanti o strategici
- integrarci a valle nella catena del valore e irrobustire il rapporto con i distributori
- “irrigation as a service”: cioè attraverso il processo della digitalizzazione noi saremo in grado di offrire un servizio e non più un prodotto. Quindi in futuro un’azienda come la nostra non assumerà solo ingegneri ma anche laureati in agraria, perché sarà sempre più importante comprendere dove quel prodotto verrà utilizzato e applicato.
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- passare da azienda esportatrice ad azienda internazionalizzata: oltre i prodotti nel mondo dobbiamo avere la testa nel mondo!
- diventare partner globale dell’irrigazione, quindi intervenire sulla gamma dei prodotti che possono sembrare collaterali ma che possono diventare importanti o strategici
- integrarci a valle nella catena del valore e irrobustire il rapporto con i distributori
- “irrigation as a service”: cioè attraverso il processo della digitalizzazione noi saremo in grado di offrire un servizio e non più un prodotto. Quindi in futuro un’azienda come la nostra non assumerà solo ingegneri ma anche laureati in agraria, perché sarà sempre più importante comprendere dove quel prodotto verrà utilizzato e applicato.
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