Tutte le organizzazioni, che forniscano prodotti o servizi, devono necessariamente bilanciare i fattori produttivi per garantire la sostenibilità dei propri obiettivi. Tuttavia, se siamo più abituati a vedere gestiti i fattori produttivi all’interno delle fabbriche, non è altrettanto comune ritrovare le stesse metodologie applicate negli uffici, con il coinvolgimento di coloro i quali, per mestiere, gestiscono le informazioni.

Ma quali sono i fattori produttivi di riferimento, quando ci riferiamo alle attività di ufficio?

Quando parliamo di organizzazione delle risorse umane, sia che si tratti di aziende di servizio vere e proprie che di servizi forniti all’interno di imprese manifatturiere (pensiamo ad esempio agli uffici di Customer Service o agli uffici IT), i fattori produttivi di riferimento delle attività d’ufficio sono:

  • l’ottimizzazione dei processi: quanto le attività sono in grado di generare valore al minor costo possibile
  • la qualità erogata: quanto di ciò che il lavoro d’ufficio consegna viene percepito come conforme alle aspettative del cliente interno/esterno 
  • il tasso di utilizzo della capacità produttiva: in che modo la capacità disponibile viene sfruttata per soddisfare la domanda.

In questo articolo tratteremo nel dettaglio il fattore chiave della capacità produttiva e le tre tipologie di attività che la influenzano:

  1. le attività che scaturiscono a fronte di specifiche richieste provenienti dal cliente, difficilmente prevedibili e direttamente influenzate dalla domanda;
  2. le attività standard, che vengono svolte con una determinata frequenza e che fanno parte della «routine delle attività dell’ufficio»; queste attività hanno tipicamente delle scadenze ben definite o risultano essere programmabili;
  3. le attività di sviluppo che, sulla base dei progetti in corso, assorbono le componenti dell’ufficio in maniera temporanea e ben definita.

Spesso queste attività insistono contemporaneamente sull’organizzazione delle risorse umane in azienda e, quindi, sulla capacità dell’ufficio; per poter garantire il corretto bilanciamento è dunque necessario che tutte queste componenti siano misurate, controllate e governate.

Come governare le componenti della capacità produttiva?

Le richieste specifiche dipendono dal cliente e sono spesso caratterizzate da una vasta molteplicità di tematiche coinvolte. A causa di questa variabilità ogni previsione qualitativa sull’impiego di risorse necessario risulterebbe inadeguata. Diventa quindi necessario misurare costantemente le richieste effettuate dall’esterno e garantire di riservare la corretta percentuale di capacità produttiva dell’ufficio alla relativa attività.

Per l’organizzazione delle risorse umane in azienda sono molto utili i sistemi ticketing, che raccolgono le richieste e permettono ad ogni componente dell’ufficio di consuntivare il tempo impiegato a fronte di ogni richiesta. È bene ricordare che tali strumenti diventano un’opportunità gestionale importante perché se correttamente impostati possono classificare le richieste, governarne le priorità, tracciare le tempistiche e le modalità di risoluzione. A condizione, però, che siano semplici ed immediati, in modo da non pesare sulle attività core degli uffici.

Un esempio di sistema ticketing, applicato in un ufficio IT: videata di inserimento del ticketUn esempio di sistema ticketing, applicato in un ufficio IT: videata di inserimento del ticket
Un esempio di sistema ticketing, applicato in un ufficio IT: videata di riepilogo dei ticket gestitiUn esempio di sistema ticketing, applicato in un ufficio IT: videata di riepilogo dei ticket gestiti

Diversamente, l’utilizzo delle risorse per le attività standard e progettuali deve essere misurato e programmato calcolando:

  • il tasso di occupazione standard, dato dal rapporto tra il tempo medio impiegato dalle risorse su attività ricorsive e la disponibilità delle stesse
  • il tasso di occupazione variabile, dato dal rapporto tra la stima di tempo che la risorsa dovrà dedicare alle attività progettuali e la stessa disponibilità.

Solo una volta misurate queste componenti, sarà possibile effettuare le valutazioni in termini di fabbisogno di capacità produttiva e di bilanciamento delle singole componenti, dove l’obiettivo è quello di garantire un utilizzo della capacità coerente in funzione delle necessità aziendali.

Un esempio di misurazione e programmazione della capacità produttiva di un ufficioUn esempio di misurazione e programmazione della capacità produttiva di un ufficio

In ottica di pianificazione della capacità produttiva diventa quindi fondamentale:

  • aggiornare frequentemente la previsione della capacità riservata alle richieste, cercando di diminuire il tempo allocato dalle risorse a questo tipo di attività (e liberare disponibilità da dedicare alle attività standard e progettuali)
  • distribuire l’impegno delle risorse sulle attività standard e progettuali, coerente con la disponibilità residua ed il livello di servizio desiderato 

Gestire e controllare le attività dedicate alle richieste significa infatti introdurre quelle azioni che permetteranno di diminuire o, almeno, di stabilizzare il tempo impiegato dall’ufficio a queste attività, senza compromettere il livello di servizio erogato.

Creare una dashboard di indicatori consente di misurare le problematiche ricorrenti ed il tempo a loro dedicato, il rispetto delle tempistiche di risoluzione previste, la bontà dell’assegnazione delle risorse, ecc. Monitorare questi indicatori permetterà di individuare le giuste azioni correttive da implementare per ribilanciare il tempo impiegato dalle risorse.

Al tempo stesso, le attività standard e progettuali dovranno essere pianificate tramite:

  • una vera e propria calendarizzazione delle attività standard, che permetta di mantenere le scadenze
  • una corretta distribuzione temporale delle attività di progetto che tenga conto delle priorità condivise.

Pianificare e misurare tutte le attività dell’ufficio, tenendo conto delle specificità con cui è necessario farlo per le diverse tipologie di attività, diventa quindi la chiave per poter gestire al meglio la capacità produttiva, indirizzando il tempo impiegato dalle risorse verso attività a maggior valore aggiunto ed evitando alle persone di rimanere sommerse da attività non prioritarie e, spesso, fuori controllo.


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articolo di Elisa Pagnani

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