Oggi le innovazioni tecnologiche e l’estensione di modelli di business a canone offrono la possibilità di potenziare l’after sales business development. Per farlo occorre affrontare in maniera sistematica alcuni aspetti legati al mercato e altri – altrettanto fondamentali – legati all’organizzazione interna, a processi e infrastrutture e alle competenze delle persone del reparto post vendita. Sono quattro gli ambiti coinvolti:

• l’ambito del marketing after sales: per capire quali clienti possano essere interessati a quali servizi;
• l’ambito commerciale: per costruire, prezzare e vendere diversi pacchetti di servizi a diversi segmenti di clienti;
• l’ambito organizzativo: per definire i processi del post-vendita, i ruoli e le persone necessarie all’erogazione dei servizi, così da garantire il giusto livello di qualità e una Customer Experience soddisfacente;
• l’ambito tecnologico: per introdurre software di gestione del post-vendita (CRM, ticketing, piattaforme web per accesso ai servizi) e tools specifici per ottimizzare la performance e la manutenzione dei macchinari forniti. 

Ciascuno dei quattro ambiti può rappresentare un punto di partenza ed è fortemente connesso con gli altri: la fattibilità di un servizio di assistenza tecnica in remoto con realtà aumentata dipende dalla tecnologia disponibile, sia presso l’azienda fornitrice che presso l’azienda cliente; il rispetto di determinati livelli di servizio per i ricambi richiede processi di approvvigionamento, acquisto e gestione dell’ordine ottimizzati; il lancio di un pacchetto di servizi a canone con costi fissi elevati richiede la presenza di un segmento di clienti sufficientemente grande e interessato a questo servizio, per valutare il costo (e la marginalità) di servizi offerti “a pacchetto” occorre avere una conoscenza approfondita dello storico di richieste di interventi di service da parte della propria clientela finale.

Gli obiettivi chiave di un efficace after sales management

Spesso a spingere l’azienda ad avviare un’iniziativa sul post-vendita è la necessità di migliorare l’efficienza ma, soprattutto, il livello di servizio al cliente, inteso come tempestività di risposta, qualità dell’intervento stesso e facilità e trasparenza della comunicazione.

In questo caso si parte quindi dagli aspetti organizzativi e di processo, quali ad esempio:

• la definizione dei ruoli, distinguendo tra ruoli di tipo “commerciale” quale il “Service Account Manager” e altri più strettamente tecnici, rafforzando il rapporto tra Ufficio Tecnico e Customer Service;
• la gestione del carico di lavoro del personale del Service;
• la pianificazione degli interventi;
• le politiche e i processi di gestione dei ricambi. 

In tutti questi processi, la tecnologia gioca un ruolo “abilitante” fondamentale.

La corretta scelta dei software after sales assume un’importanza strategica che, spesso, impatta anche sulla Customer Experience e la User Experience del cliente ed è, quindi, tutt’altro che commercialmente neutra. 

In altri casi si parte dall’obiettivo del business development dell’after sales: quindi dalla definizione di una nuova offerta di servizi, intesa sia come ampliamento e personalizzazione della gamma di servizi offerti, sia come introduzione di una nuova modalità di pagamento basata su un canone fisso e non più sulla puntuale (talvolta difficile) fatturazione su logiche Time & Materials. 

Questa trasformazione impone un diverso approccio al marketing after sales che, a sua volta, richiede la realizzazione a monte di un’attenta analisi con un duplice obiettivo:

• approfondire la conoscenza del proprio parco clienti, identificando i segmenti caratterizzati dalla maggiore o minore disponibilità a riconoscere il valore dei servizi proposti a fronte del prezzo pagato. Non tutti i clienti, infatti, sono propensi a ragionare in termini di “prevenzione” di problemi in fase di manutenzione dei macchinari e di “partnership” con il fornitore; al contempo occorre servire al meglio anche i clienti che richiedono servizi “basic”;
• mappare correttamente il parco macchine installato, le sue caratteristiche e, quindi, il probabile fabbisogno di servizi. 

Il marketing after sales, infine, si basa anche su un benchmarking rispetto ai servizi offerti dalla concorrenza, in termini di gamma di servizi e di prezzo. 

Solo armati di queste conoscenze diventa possibile definire una nuova offerta di servizi, articolata in pacchetti contrattuali da proporre su misura ai clienti, con una comunicazione tale da non “bruciare” l’opportunità commerciale.

Infine, una problematica spesso incontrata, in particolare su mercati geograficamente lontani o dove la base clienti è molto frammentata, è quella dell’assenza di un rapporto diretto tra il fornitore dell’impianto o del macchinario e il cliente finale: la “prima assistenza” al cliente finale viene erogata da un distributore o da un centro di assistenza tecnica, mentre l’azienda produttrice viene coinvolta in back-office o solo dove serve una conoscenza tecnica molto approfondita. Questo rappresenta una sfida nel governo della relazione con il cliente finale – e quindi come il cliente finale percepisce il brand – e richiede il disegno di una vera e propria Value Proposition post-vendita specifica per il distributore, nonché dei processi di collaborazione “semplici” tra azienda produttrice, distributore e cliente finale. 

Il primo passo da compiere è quello di dare la giusta priorità allo sviluppo dell’after sales, in quanto elemento fondamentale nel mantenimento di una relazione di lungo periodo tra produttore e cliente finale. 

Nei nostri prossimi articoli approfondiremo i diversi punti di ingresso – organizzativo, tecnologico, commerciale – per accelerare il business development dell’after sales B2B.