La servitizzazione, ovvero quel sistema che consente di vendere insieme al prodotto anche servizi a valore integrati nel prodotto stesso (dall’inglese “servitization”), è diventata a tutti gli effetti un fattore fondamentale per accrescere il vantaggio competitivo all’interno della funzione After Sales delle aziende manifatturiere e, ancor di più, nel settore dei beni industriali durevoli. 

Il post-vendita è strategico per mantenere la relazione con i clienti oltre ad essere un centro di profitto importante. Al tempo stesso, la servitizzazione richiede all’azienda un percorso di cambiamento sia in termini di proposizione strategica e commerciale di questa funzione che nella sua organizzazione interna. 

Avviare il percorso di cambiamento partendo dagli aspetti strategici piuttosto che organizzativi è la scelta che ogni azienda dovrebbe affrontare ma, di certo, è fondamentale che i processi operativi dell’After Sales vengano rivisti e ottimizzati per offrire il livello di servizio desiderato con la massima efficienza. È difficile, infatti, immaginare di proporre ed erogare un servizio eccellente se la struttura organizzativa non è adeguata.

Ma come deve essere affrontato il cambiamento organizzativo?

Per rispondere a questa domanda prendiamo in considerazione il caso concreto di un’azienda che opera a livello internazionale e che progetta, produce e commercializza soluzioni cliniche e sistemi tecnologici di alta specializzazione, destinati al settore medicale. 

L’azienda aveva un reparto After Sales già avviato e cresciuto nel tempo con uno staff di circa dieci persone che si occupavano degli aspetti tecnici, commerciali e di gestione dell’ordine. Aveva inoltre introdotto nel tempo anche diversi strumenti dedicati alla gestione delle richieste di assistenza. 

Gli obiettivi di crescita ulteriore della struttura e la volontà di acquisire maggior vantaggio competitivo, hanno spinto l’azienda a intraprendere un percorso di cambiamento organizzativo. Erano state infatti individuate alcune criticità nell’erogazione del servizio, in particolare nell’organizzazione dei processi operativi, che generavano inefficienze e spreco di energie. Normalmente questo sintomo si verifica in presenza di:

• responsabilità e perimetri tra gli attori del processo poco chiari (sia all’interno della funzione che con i reparti collegati come il magazzino o gli uffici tecnici)
• scambi informativi non chiari e incompleti, tramite l’utilizzo intensivo di mail, telefonate e chat
• strumenti diversi e non sfruttati a pieno, con informazioni sparse e incomplete, talvolta ripetute manualmente tra i diversi tool e con difficoltà di reperimento delle informazioni stesse e della documentazione necessaria
• attività ridondanti e doppi controlli
• tracciabilità non completa di tutte le richieste di assistenza e monitoraggio non strutturato dell’avanzamento
• priorità non chiare e lavoro in logica emergenziale. 

Per affrontare il cambiamento organizzativo abbiamo creato un team di lavoro multidisciplinare che comprendesse un referente per ogni tipologia di attore coinvolto nel processo operativo, iniziando ad analizzare in dettaglio i processi legati ai servizi gestiti (dalla richiesta di ricambi fino all’intervento correttivo o di manutenzione programmata). 

Successivamente sono stati definiti i nuovi processi operativi, che rispondessero ai seguenti requisiti di ottimizzazione:

• eliminazione di attività ridondanti e non a valore aggiunto
• informazione scritta una volta sola, in un punto solo e resa disponibile a tutti gli enti coinvolti, attraverso strumenti integrati tra loro e sfruttando al massimo le automazioni e le integrazioni tra strumenti diversi, ad esempio anche tramite la gestione di rapportini di intervento digitali
• comunicazioni strutturate sia con il cliente che rispetto alle attività interne, attraverso la gestione completa di ticket con workflow stabiliti e che attraversano i diversi attori del processo
• modalità operative omogenee e chiare per tutti gli attori coinvolti, che favoriscono anche l’inserimento di nuove figure all’interno della struttura
• priorità e programmazione di tutte le attività necessarie a erogare il servizio, non solo programmazione delle trasferte, ma anche code di lavoro strutturate per la raccolta della richiesta, l’indagine tecnica, la gestione dell’ordine, il monitoraggio della produzione/spedizione, ecc.
• visibilità completa sull’avanzamento della richiesta per poter monitorarne l’andamento
• tracciabilità completa di tutte le tipologie di richieste. 

La definizione dei nuovi processi attraverso la stesura del Blueprint ci ha permesso di chiarire:

• quali tool usare per quali attività
• chi è l’owner di ogni singola attività per la gestione completa della richiesta
• quali dati e informazioni devono essere gestiti all’interno di quali attività
• quali punti di lavoro dover affrontare per poter attivare i nuovi processi operativi, come adeguamenti software o processi a supporto da strutturare (ad esempio definire il contenuto della valigia del tecnico, garantirgli la disponibilità di documenti/informazioni necessarie all’intervento, gestire la matrice di competenza dei tecnici, ecc.).

Una volta definito il processo operativo desiderato, ne abbiamo curato l’attivazione: i nuovi processi richiedevano infatti nuove configurazioni e sviluppi degli strumenti software a supporto nonché a livello di gestione del ticket, workflow e gestione integrata dei documenti gestionali (come ad esempio ordini, ddt, fatture). 

In queste tipologie di revisione organizzativa dove la componente tecnologica è molto presente, è fondamentale l’attività di progettazione e stesura del Blueprint dettagliato poiché favorisce il successo del progetto su diversi aspetti in quanto permette di:

• definire le specifiche software, evitando spesso le incomprensioni tra aspettative degli utilizzatori e i partner tecnologici
• favorire la comunicazione all’interno della struttura (e anche ai nuovi assunti) rispetto alle modalità operative
• definire e programmare le attività necessarie per attivare i nuovi processi (stimandone anche il costo implementativo), sia per quanto riguarda le attività di configurazione e sviluppo del software che per le attività di riorganizzazione interna. 

Abbiamo infatti proseguito definendo un piano dettagliato di attività, responsabilità e priorità che, monitorato nel tempo, ci ha permesso di attivare in maniera graduale tutti i nuovi processi. Questa fase di continuo monitoraggio richiede una cura particolare, soprattutto per garantire risultati incrementali nel tempo, nel rispetto di obiettivi e scadenze: il coordinamento di cicli continui di rilasci software, test ed avvio delle nuove funzionalità è cruciale.