Oggiogiorno, per far sì che le aziende manifatturiere riescano a mantenere certi standardi competitivi, occorre andare oltre l'idea che la sola offerta al mercato di un prodotto sia sufficiente e questo per una serie specifica di ragioni:
- i clienti preferiscono acquistare una "soluzione" completa, fatta anche dai servizi o da elementi immateriali correlati al prodotto come ad esempio la competenza, la professionalità e l’affidabilità del fornitore e la sua capacità di rimediare a eventuali problematiche
- i mercati sono sempre meno dinamici in quanto oggi l'offerta di prodotti è mediamente superiore alla capacità della domanda di assorbirli
- la frammentazione della domanda è in forte aumento ed è collegata alla richiesta di personalizzazione da parte del cliente che, a sua volta, fa crescere l'ampiezza di gamma dei prodotti offerti riducendo la domanda di ogni articolo.
Alle aziende viene dunque richiesto di offrire soluzioni, in un mercato statico caratterizzato da una domanda sempre più frammentata; impresa tutt’altro che facile, non vi pare?
Come rimanere competitivi in un contesto questo così configurato?
È necessario cambiare il modello "tradizionale" di gestione del business adottando nuove strategie e comportamenti utili a rispondere alle nuove esigenze dei mercati. Sicuramente, una delle strategie principali che le aziende industriali stanno adottando è quella della cosiddetta "servitizzazione" che, rispetto a qualche anno fa, sta riscontrando un crescente interesse grazie soprattutto allo sviluppo tecnologico che ha reso disponibili mezzi e strumenti di comunicazione per comprendere i reali bisogni dei clienti.
Semplificando al massimo, la servitizzazione è un processo che richiede all'azienda di modificare le modalità di gestione del business al fine di migliorare la creazione di valore, sia per il cliente che per l'azienda stessa, passando dalla vendita di prodotti alla vendita di sistemi prodotto-servizio (cosiddetta “soluzione”).
Per comprendere meglio questo trend può essere utile ricorrere all'esempio dell'automotive e al percorso che ha visto questo settore evolvere da un sistema prodotto-centrico a uno servizio-centrico.
Appare sufficientemente chiaro come la vendita dell'automobile sia passata da quella di puro prodotto a forme che possiamo definire di puro servizio (come nel caso del car sharing), attraverso una serie di stadi intermedi.
Il processo di servitizzazione riguarda tutte le aziende manifatturiere e rappresenta un passaggio difficilmente evitabile per ragioni specifiche che possono essere rappresentate come riportato nella seguente immagine:
Il fenomeno della servitizzazione è molto più evidente per le aziende industriali che offrono beni durevoli poiché in questo settore abbiamo assistito a un vero e proprio cambiamento nei meccanismi di generazione del valore così riassumibili:
- l'oggetto di creazione del valore è passato dall'essere un puro prodotto a qualcosa di più ampio, ovvero una "soluzione”
- anche il processo di creazione del valore si è evoluto, passando dalla fornitura del bene alla fornitura dell'output normalmente generato da quel bene fino a diventare, in alcuni casi, l'outsourcing del processo.
- si è passati, infine, dalla compravendita del bene (con annesso passaggio di proprietà dal cliente al fornitore) ad altre forme più evolute come:
- il leasing o il noleggio a lungo termine dove il cliente paga ancora un costo indipendentemente dall'utilizzo del bene e dai risultati generati
- pay per use dove il cliente paga in funzione delle unità ottenute
- pay per performance dove viene riconosciuto il valore creato dal fornitore al cliente più che l'output generato o il tempo di utilizzo del bene.
Una delle aree aziendali più impattate dal processo di servitizzazione nel settore dei beni industriali durevoli è sicuramente quella dell'post vendita o after sales dove il ricorso alla gestione delle informazioni sul parco installato supporta i processi di pianificazione ed erogazione dei servizi nelle fasi di pre e post-vendita.
Diventa cruciale, in tal senso, l'allineamento tra la strategia dichiarata dalla Direzione Aziendale riguardo al business dei servizi e la configurazione dell'offerta degli stessi. Si possono individuare tre configurazioni:
- essere fornitori di servizi post-vendita: in questo caso l'obiettivo è assicurare il corretto funzionamento del bene venduto al cliente che viene ancora riconosciuto dal mercato per la sua superiorità tecnologica. In ogni caso al fornitore è riconosciuta una buona performance riguardo ai servizi offerti (tipicamente ricambi, interventi di assistenza tecnica, training base, ecc.) anche in termini di relazione. Assistiamo a una evoluzione del concetto di servizio poiché l'installazione e la messa in servizio del bene non vengono più considerati come parte della vendita del prodotto ma come servizi offerti dal Service
- essere fornitori di servizi di supporto al cliente: oltre ai servizi di base sopra indicati si inizia a porre la massima attenzione sui servizi come la manutenzione preventiva, i contratti di manutenzione, i servizi che mirano all’ottimizzazione del processo del cliente. Queste attività si basano generalmente sull'utilizzo dei dati che rendono possibile lo scambio di informazioni sul prodotto tramite monitoraggio da remoto. Il focus si sposta quindi sull'aumento della disponibilità del bene per favorire l'incremento del processo produttivo del cliente in termini di efficacia ed efficienza.
- essere partner di sviluppo del cliente: in questo stadio il fornitore del bene tende a focalizzarsi sui servizi che precedono l'acquisto. L'aspetto tecnologico e la qualità del servizio base post-vendita non sono più così differenzianti rispetto alla concorrenza. Occorre spostarsi su attività di supporto al cliente in ambito R&D, consulenza tecnologica, ecc. La conoscenza reciproca che si viene a creare tra cliente e fornitore (così detto flusso di conoscenza) è tale da escludere i concorrenti; il vantaggio competitivo per entrambe le parti risiede nella co-creazione di competenze tra fornitore e cliente.
L'offerta di servizi richiede quindi una conoscenza approfondita delle esigenze dei propri clienti (così detta segmentazione della clientela) per configurare una proposta il più possibile mirata sulle specificità di ciascuno di essi (ad es. se la frequenza di interazione fosse elevata, al cliente potrebbero essere proposti servizi di tele assistenza che, invece, non interessano a quei clienti visitati meno frequentemente).
Come ormai appare chiaro, il processo di comunicazione diventa fondamentale; più ci si relaziona con i clienti più aumentano le probabilità di conoscere le esigenze di ciascuno di essi. In quest'ottica, occorre investire su molteplici canali di comunicazione; l'uso di diverse modalità permette di raggiungere il maggior numero di clienti possibile. Inoltre, gli stessi canali possono essere utilizzati per promuovere l'offerta di service congiuntamente a quella di prodotto.
L'offerta di servizi deve dunque essere anche proattiva; il cliente potrebbe pensare che se un servizio non viene esplicitamente proposto, non faccia parte del portafoglio dell'azienda, il che può determinare una perdita di opportunità.
Quanto sinora scritto vuole ribadire come la servitizzazione abbia come fine ultimo quello di creare una relazione stabile e duratura tra l’azienda e il cliente volta ad escludere, per quanto possibile, la concorrenza dei competitors.
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