I servizi sono sempre più al centro di una rivoluzione che sta determinando nuovi modelli di business non solo per le aziende del terziario, ma anche per le aziende maggiormente product-oriented: parliamo di “Servitization” e di “Service Management”.

È evidente che il sistema economico è sempre più fondato sui servizi e questa non è una novità: i numeri sono inequivocabili e ce lo dicono da un po’ di tempo. Se analizziamo il peso dei servizi nell’economia italiana risulta:

• 27% Industria, costruzioni, agricoltura, silvicoltura e pesca
• 73% Commercio, trasporti, comunicazioni, attività finanziarie, altri servizi

Credo non ci sia altro da aggiungere se non che, anche il mondo dell’industria classica (diciamo parte del 27% sopra rappresentato) sta vivendo ormai da tempo un cambiamento radicale.
Negli ultimi vent’anni, il settore manifatturiero ha visto crescere la produttività in maniera esponenziale. Tale crescita ha determinato un’offerta di prodotti superiore alla capacità di assorbimento dei mercati e ciò ha inevitabilmente portato ad una riduzione dei prezzi.

L’elemento di forte attenzione però è rappresentato dal fatto che, a fronte della riduzione dei prezzi, il cliente non ha mai accettato, né mai accetterà, una riduzione qualitativa delle prestazioni. Succede l’esatto opposto: viene dato per scontato un elevato livello di qualità dei prodotti acquistati, ma poiché è sempre più faticoso distinguere tra un produttore e l’altro, il cliente tende sempre più a premiare, oltre al minor prezzo, il miglior servizio che accompagna il prodotto.

Questo fenomeno prende il nome di “servitization”, ovvero il processo di creazione di valore per il cliente mediante l’aggiunta di servizi ai beni fisici, ed è proprio questo fenomeno che sta spingendo sempre più aziende industriali a ripensare i propri modelli organizzativi e ad avvicinarsi al management dei servizi come leva competitiva.

L’aspetto rilevante è che, se da una parte il mondo dei servizi necessità di prassi manageriali per razionalizzare i processi, migliorare l’affidabilità dei sistemi di erogazione del servizio e garantire miglioramenti della qualità, dall’altra il mondo industriale classico richiede sempre più competenze specifiche di gestione del servizio proprio a causa della servitization.

Un altro dato risulta significativo del fenomeno in corso nel settore industriale: la componente “servizio” delle aziende manifatturiere ha superato il 40% del fatturato ed è in continua crescita.

Queste informazioni devono spingerci a riflettere sul fatto che occorre ripensare al modo di offrire i prodotti poiché occorre passare dalla fornitura di beni ad una vera e propria gestione del servizio. L’azienda non potrà più limitarsi ad offrire al mercato solo un semplice prodotto, ma dovrà collegare ad esso anche tutti i possibili servizi addizionali che posizionano il cliente al centro del business (visione customer-oriented).

Quella della servitization è una delle strade individuate da una parte, per sfuggire al fenomeno denominato “commoditization” (quando il valore del prodotto percepito dal cliente si riduce fino a considerarlo una commodity ossia un bene indifferenziato facilmente confrontabile con prodotti concorrenti o sostitutivi), dall’altra, per difendersi dai paesi che offrono prodotti low-cost.

Un classico esempio è quello delle fotocopiatrici aziendali: ormai sono in pochi quelli che acquistano queste macchine; si preferisce acquistare il servizio di fotocopiatura dove il fornitore rimane il proprietario del bene (fotocopiatrice) e garantisce una serie di servizi presso il cliente (approvvigionamento dei materiali di consumo, delle parti di ricambio, l’assistenza periodica, etc.). Il cliente può così sostituire un costo fisso con un costo variabile liberandosi dell’onere di gestire una macchina avendo comunque la possibilità di soddisfare l’esigenza d’uso legata al prodotto: la fotocopia.

Facciamo però attenzione a non dare un significato sbagliato al termine servitization: non si tratta solo di aggiungere servizi ai beni offerti; tale logica è ormai in uso da molto tempo nelle aziende manifatturiere che affiancano alcuni servizi ai propri prodotti (si pensi al post-vendita tradizionale). La differenza sta nell’evoluzione di questo approccio che inizialmente era considerato un male necessario in quanto il vero valore aggiunto per il cliente derivava unicamente dal prodotto.

Con la servitization ed il service management si rovescia l’approccio in quanto i servizi correlati al prodotto offerto dalle aziende manifatturiere diventano il principale elemento di differenziazione nell’ambito di offerte in cui i prodotti e i servizi sono fortemente interconnessi.

La sintesi è che i servizi diventano la principale fonte di valore aggiunto offerto al cliente, come appunto nel caso delle fotocopiatrici.

È intuitivo comprendere come l’adozione di una strategia di servitization richieda innanzitutto un cambiamento culturale che prevede un passaggio da una logica orientata al prodotto ad una orientata al cliente ovvero focalizzata a fornire soluzioni attraverso offerte personalizzate centrate sugli utenti, sulle loro richieste ed aspettative.

Il principio fondamentale della servitization è dunque quello di cercare di capire come il cliente utilizzerà il prodotto. Solo in questo modo sarà possibile pensare e quindi progettare ed erogare quei servizi che aumentano l’offerta e facciano percepire al cliente un maggiore valore.
Questo principio è fondamentale poiché costituisce il fattore di convergenza tra le due componenti dell’offerta: il “prodotto” e il “servizio”.

La servitization è l’inizio di un percorso verso un nuovo modello che trasformerà ogni business (sia nell’ambito dei servizi che dei beni tangibili) in un contesto maggiormente esperienziale ed emozionale nell’ambito del quale il cliente rimanga colpito dalle sensazioni che gli vengono trasmesse dall’utilizzare il prodotto e servizi connessi.