Su questo blog, in precedenti articoli, abbiamo parlato di Service Management e di Servitization richiamando l’attenzione sul fatto che le aziende sono quasi obbligate a migliorare l’offerta dei servizi, sia in termini di qualità che di quantità, allo scopo di rimanere competitive. Questo concetto vale nell’ambito manifatturiero e, più in generale, nel comparto industriale ma anche per il settore terziario, ovvero quell’insieme eterogeneo di organizzazioni (pubbliche e private) che offrono servizi a utenti o ad altre organizzazioni. 

I servizi stanno dunque acquisendo un peso sempre maggiore anche se occorre evidenziare come nel nostro Paese la cultura dell’innovazione e della gestione dei servizi è ancora agli inizi. Le aziende non possono permettersi di tergiversare ulteriormente tenuto conto che, tra pubblico e privato, il settore dei servizi concorre per quasi l’80% alla creazione del PIL nazionale e all’occupazione. Sono numeri che fanno capire come sia urgente adottare modelli commerciali e operativi per gestire al meglio il trend di crescita trainato da questo business. 

Fortunatamente, il Service Management suggerisce come affrontare questo tema partendo proprio dall’analisi complessiva della propria offerta (prodotti/servizi “core” più servizi correlati) che genera valore per il cliente e, conseguentemente, come organizzare le risorse per generare questo valore. 

In questo articolo vogliamo condividere alcuni passi strategici essenziali per rispondere a questa necessità.

Innanzitutto, è necessario offrire sempre nuovo “valore” ai clienti attraverso un arricchimento o un ampliamento della propria offerta; per fare questo occorre attivare nuove competenze e capacità che abbiano un impatto importante sui processi esistenti.

Pensiamo alle aziende del settore manifatturiero che hanno affiancato al proprio prodotto una serie di servizi finanziari o riconducibili al post-vendita. Tipicamente, all’inizio di questo percorso, le offerte relative al prodotto e quelle relative ai servizi sono differenziate ma nel tempo tendono a diventare una proposta unica e integrata. 

Fatto questo primo passo, è importante individuare e poi sperimentare nuovi segmenti di mercato, ad esempio spostandosi a monte della catena del valore (ovvero verso il fornitore) oppure a valle eliminando l’intermediazione per recuperare il contatto diretto con i propri clienti. Scelte di questo tipo richiedono necessariamente di ripensare alla propria organizzazione. 

Terzo punto: è impensabile percorrere la strada del Service Management senza adottare un modello organizzativo che punti a incrementare la capacità di risposta in termini velocità e flessibilità.

Lavorare con i servizi significa avere a che fare con una forte variabilità indotta dalle richieste dei clienti (ecco perché è richiesta flessibilità) e la tendenza, sempre da parte del cliente, a non accettare lunghi tempi di attesa (motivo per cui occorre essere veloci).

Per adeguarsi a questo modello occorre che l’organizzazione sia più snella possibile per favorire la velocità del flusso informativo sia interno che verso il cliente. Questo fa capire come strutture organizzative troppo verticistiche non siano adatte per affrontare il business dei servizi. 

Infine, queste strategie devono trovare un riscontro in una gestione operativa molto dinamica (fino a diventare il più possibile proattività) capace di adattarsi velocemente ai cambiamenti che ormai sono all’ordine del giorno.

D’altronde, oggi i processi di management sono sempre più alla ricerca:

• della massima ottimizzazione per eliminare le attese e i colli di bottiglia
• della massima velocità e flessibilità per rincorrere il difficile equilibrio tra la domanda dei clienti (sempre più variabile) e la capacità di risposta dell’azienda e della supply chain in cui si trova ad operare. 

La sfida è aperta, metodologie e strumenti sono disponibili. Si tratta solo di maturare la necessaria consapevolezza sul potenziale che possono offrire i servizi per mantenere competitiva la nostra azienda.