Nei Paesi economicamente più avanzati, una fetta consistente del PIL viene creata dai servizi, settore che genera anche la maggior parte dell'occupazione. Tali aspetti sono addirittura sottostimati poiché, ancora oggi, viene considerato "servizio" tutto ciò che non rientra nel settore manifatturiero quando invece, come vedremo, esiste un impatto importante dei servizi anche nel settore industriale. 

Mentre è semplice comprendere l'importanza dei servizi per un'organizzazione che opera nel terziario (banche, sanità, servizi professionali come la consulenza e la formazione, ecc.) risulta più complicato cogliere questo aspetto nel settore industriale dove il focus è concentrato sul prodotto. 

Per quanto questa tendenza negli ultimi anni stia cambiando, nella maggior parte dei casi nel settore dell’industria i servizi sono ancora visti come un fattore aggiuntivo al prodotto senza che gli venga riconosciuto un valore a sé stante. 

Tuttavia, fornire informazioni, risolvere problemi logistici, proporre servizi tecnici sono solo alcuni esempi di servizi offerti e fatturati separatamente dal prodotto o nell'ambito di pacchetti che comprendono sia la componente prodotto che il servizio. Diverse organizzazioni, peraltro, stanno scoprendo che i servizi costituiscono una parte sostanziale del fatturato complessivo e concorrono in maniera importante, se non determinante, a mantenere un vantaggio competitivo nel tempo (si pensi alla rapida riorganizzazione dei servizi post-vendita negli ultimi anni, di cui abbiamo iniziato a trattare nell’articolo La sfida della servitizzazione: come rimanere competitivi con i servizi). 

Occorre però fare una precisazione riguardo ai servizi offerti dalle organizzazioni industriali: alcuni sono servizi "espliciti", ovvero offerti e richiesti dal cliente, ma rappresentano solo una parte dei servizi offerti. In altri casi essi sono meno evidenti ma altrettanto importanti.

Per esempio, il cliente, inteso sia come organizzazione che come individuo, osserva il modo in cui il fornitore affronta e risolve i problemi che gli vengono sottoposti, fornisce informazioni e istruzioni per l'uso corretto dei prodotti e dei servizi offerti, si occupa dell'addestramento e della formazione del personale, mantiene le promesse fatte, ecc. La chiarezza e la precisione nell'affrontare queste attività, la rapidità e l’efficienza, l’attenzione che il personale mostra verso il cliente: sono tutti elementi che influenzano la percezione del cliente verso l’organizzazione e quindi la sua esperienza.

Questo semplice esempio ci permette di capire come l’orientamento al cliente contribuisca a far sì che per il cliente valga la pena continuare ad acquistare da questa organizzazione senza prendere in considerazione altre opzioni. Si parla in questi casi di componente "nascosta" dei servizi che, in molti casi, "non è fatturabile" ma concorre alla creazione di un vantaggio competitivo per l'organizzazione. 

Il problema dei servizi offerti e, in particolare, di quelli "nascosti" è che raramente vengono percepiti dai responsabili dell'organizzazione come un aspetto su cui investire risorse. Molto spesso vengono gestiti come pratiche di routine amministrativa/gestionale e, quindi, soggetti esclusivamente ai principi di efficienza interna e di riduzione del costo. Un approccio di questo genere rischia di essere controproducente per l'organizzazione, che rinuncia così alla possibilità di differenziarsi dalla concorrenza valorizzando il rapporto con i propri clienti. 

Tutti noi siamo clienti di qualcuno (sia individualmente che come organizzazione presso cui lavoriamo) e sappiamo bene che, nella maggior parte dei casi, non siamo interessati al prodotto o al servizio in sé, piuttosto ai benefici che otteniamo acquistandoli. Ciò che acquistiamo è un pacchetto costituito dal prodotto, dai servizi collegati, dall'attenzione del personale e da altre componenti; ed è questo pacchetto che ci fa percepire che stiamo acquistando qualcosa che crea per noi "valore". Questo risultato non si produce nelle fabbriche o negli uffici, ma si crea nel momento in cui utilizziamo il pacchetto acquistato. 

Appare dunque evidente come tutte le organizzazioni dovrebbero configurare e fornire ai clienti pacchetti che comprendano tutte le componenti necessarie a percepire valore nel momento in cui li utilizzano. Ne consegue la necessità di analizzare i processi di creazione del valore dei propri clienti per capire cosa effettivamente vogliono o desiderano. Quest’ultimo punto è molto importante: quanto investiamo nel tentativo di cercare di conoscere i nostri clienti, i loro bisogni e le loro aspettative? 

Questa logica conduce a un approccio manageriale relativo alla gestione dei servizi (Service Management o management dei servizi), che si basa sulla comprensione dei processi di creazione del valore da parte dei clienti e del modo in cui sia possibile sviluppare un’offerta integrata che sia funzionale a questi processi. Per offerta integrata si intende un pacchetto formato dal prodotto o servizio tradizionalmente offerto dall'organizzazione, integrato con un certo numero di "servizi". 

Il management dei servizi riconosce che il prodotto o servizio tradizionalmente offerto dall'organizzazione non è più sufficiente, da solo, a garantire un vantaggio competitivo sostenibile. L'offerta integrata (detta anche offerta di servizi) è la risposta ad un contesto in cui le organizzazioni si fanno sempre più concorrenza con i servizi e sempre meno con i prodotti. Questo contesto viene definito come concorrenza dei servizi: le organizzazioni, per avere successo, devono impostare le attività e i rapporti con i clienti adottando un approccio manageriale orientato ai servizi; in altri termini, le organizzazioni devono impostare una strategia di crescita basata sul business dei servizi.

Quali alternative ci sono all'approccio orientato ai servizi?

Le organizzazioni possono scegliere tra quattro alternative di approccio: 

• approccio al prodotto: consigliato quando l'offerta tradizionale è la fonte principale del vantaggio competitivo. I clienti sono più interessati al prodotto piuttosto che ai servizi, che giocano così un ruolo di secondo piano per nulla strategico. Questo tipo di approccio richiede che l'organizzazione abbia un vantaggio tecnologico in assenza del quale si cade spesso nella trappola dei prezzi che rende insostenibile, nel tempo, questa strategia.
• approccio ai prezzi: il prezzo più basso è il mezzo più efficace per competere. Tale approccio sarà sostenibile fino a quando l'organizzazione riuscirà a mantenere un margine di profitto da investire.
• approccio all'immagine: si basa sulla comunicazione al mercato per creare un valore aggiunto immaginario che si aggiunge all’offerta tradizionale che deve risultare, allo stesso tempo, allettante e di qualità. Questo approccio richiede continui investimenti in comunicazione; viceversa, il prodotto rischia di diventare uno dei tanti presenti sul mercato.
• approccio ai servizi: quello che realmente crea un vantaggio competitivo sostenibile è lo sviluppo di ogni elemento del rapporto con la clientela, il tutto confezionato in un pacchetto unico composto da beni e servizi, di cui alcuni fatturabili e altri no. Le organizzazioni si fanno concorrenza sull'offerta integrata dei servizi. 

Ci sono almeno tre ragioni valide per focalizzare l’attenzione sui servizi:

1. i clienti che ormai chiedono qualcosa di più della semplice soluzione tecnica a un problema. I clienti sono sempre più informati e, di conseguenza, più esigenti; nel complesso richiedono minori problemi, maggiore confort e, in generale, minori inconvenienti nell’uso di beni e servizi.
2. la concorrenza: l’esigenza sopra descritta viene ampliata dalla concorrenza che è diventata sempre più globale e agguerrita. Nel tentativo di arricchire la propria offerta, le organizzazioni si orientano verso i servizi e costringono così i concorrenti ad apprezzare anch’essi la loro importanza.
3. la tecnologia: gli sviluppi tecnologici, soprattutto nel settore dell’information technology, consentono alle aziende di creare nuovi servizi con maggiore facilità. Il web è uno strumento fortemente relazionale che consente alle organizzazioni di sviluppare con i propri clienti contatti interattivi utili a costruire e mantenere rapporti. 

Il Service Management o management dei servizi può rappresentare quindi un'alternativa rispetto al management tradizionale e si fonda sul fatto che l’organizzazione ritenga l’approccio ai servizi un approccio strategico alla base dell’offerta totale. 

Nei prossimi articoli entreremo meglio nelle dinamiche del Service Management, in particolare negli aspetti relativi alla gestione dei rapporti con i clienti.