Tutte le organizzazioni, che forniscano prodotti o servizi, devono necessariamente bilanciare i fattori produttivi per garantire la sostenibilità dei propri obiettivi. Tuttavia, se siamo più abituati a vedere gestiti i fattori produttivi all’interno delle fabbriche, non è altrettanto comune ritrovare le stesse metodologie applicate negli uffici, con il coinvolgimento di coloro i quali, per mestiere, gestiscono le informazioni.

Ma quali sono i fattori produttivi di riferimento, quando ci riferiamo alle attività di ufficio?

Quando parliamo di organizzazione delle risorse umane, sia che si tratti di aziende di servizio vere e proprie che di servizi forniti all’interno di imprese manifatturiere (pensiamo ad esempio agli uffici di Customer Service o agli uffici IT), i fattori produttivi di riferimento delle attività d’ufficio sono:

• l’ottimizzazione dei processi: quanto le attività sono in grado di generare valore al minor costo possibile
• la qualità erogata: quanto di ciò che il lavoro d’ufficio consegna viene percepito come conforme alle aspettative del cliente interno/esterno 
• il tasso di utilizzo della capacità produttiva: in che modo la capacità disponibile viene sfruttata per soddisfare la domanda.

In questo articolo tratteremo nel dettaglio il fattore chiave della capacità produttiva e le tre tipologie di attività che la influenzano:

1. le attività che scaturiscono a fronte di specifiche richieste provenienti dal cliente, difficilmente prevedibili e direttamente influenzate dalla domanda;
2. le attività standard, che vengono svolte con una determinata frequenza e che fanno parte della «routine delle attività dell’ufficio»; queste attività hanno tipicamente delle scadenze ben definite o risultano essere programmabili;
3. le attività di sviluppo che, sulla base dei progetti in corso, assorbono le componenti dell’ufficio in maniera temporanea e ben definita.

Spesso queste attività insistono contemporaneamente sull’organizzazione delle risorse umane in azienda e, quindi, sulla capacità dell’ufficio; per poter garantire il corretto bilanciamento è dunque necessario che tutte queste componenti siano misurate, controllate e governate.

Come governare le componenti della capacità produttiva?

Le richieste specifiche dipendono dal cliente e sono spesso caratterizzate da una vasta molteplicità di tematiche coinvolte. A causa di questa variabilità ogni previsione qualitativa sull’impiego di risorse necessario risulterebbe inadeguata. Diventa quindi necessario misurare costantemente le richieste effettuate dall’esterno e garantire di riservare la corretta percentuale di capacità produttiva dell’ufficio alla relativa attività.

Per l’organizzazione delle risorse umane in azienda sono molto utili i sistemi ticketing, che raccolgono le richieste e permettono ad ogni componente dell’ufficio di consuntivare il tempo impiegato a fronte di ogni richiesta. È bene ricordare che tali strumenti diventano un’opportunità gestionale importante perché se correttamente impostati possono classificare le richieste, governarne le priorità, tracciare le tempistiche e le modalità di risoluzione. A condizione, però, che siano semplici ed immediati, in modo da non pesare sulle attività core degli uffici.

Diversamente, l’utilizzo delle risorse per le attività standard e progettuali deve essere misurato e programmato calcolando:

• il tasso di occupazione standard, dato dal rapporto tra il tempo medio impiegato dalle risorse su attività ricorsive e la disponibilità delle stesse
• il tasso di occupazione variabile, dato dal rapporto tra la stima di tempo che la risorsa dovrà dedicare alle attività progettuali e la stessa disponibilità.

Solo una volta misurate queste componenti, sarà possibile effettuare le valutazioni in termini di fabbisogno di capacità produttiva e di bilanciamento delle singole componenti, dove l’obiettivo è quello di garantire un utilizzo della capacità coerente in funzione delle necessità aziendali.