Nell’articolo “Gestione del tempo” abbiamo visto come sia possibile organizzare la giornata lavorativa di un manager ottimizzandone il tempo, migliorando la qualità del lavoro e diminuendo il livello di stress. 

Ma cosa succede quando dobbiamo ripensare l’organizzazione di una funzione o di un singolo ufficio costituito da persone sì operative, ma con profili caratterizzati da forte autonomia decisionale in aperta relazione con il cliente finale? 

Le performance delle persone a contatto con il cliente sono normalmente misurate da due grandezze:

• capacità di problem solving e velocità di reazione alle richieste (ambito front office)
• efficienza interna nella gestione operativa delle attività (ambito back office). 

Raggiungere entrambi gli obiettivi richiede chiarezza nelle mansioni, nel perimetro d’azione dei processi di competenza e, infine, nel flusso delle informazioni da gestire. 

Se non sussistono tali condizioni le persone si trovano ad affrontare un’elevata complessità derivante dalla difficoltà di bilanciare correttamente le attività di back office e quelle di front office; difficoltà causata, soprattutto, dalla variabilità generata dalle richieste del cliente (e.g. gestione e-mail compulsive, telefonate ripetute). Questi fenomeni spesso portano le persone a perdere il controllo sul proprio lavoro, determinando un basso grado di efficienza interna e uno scarso livello di servizio al cliente. 

Come è possibile intervenire in tali situazioni?

Come spesso accade nei progetti di riorganizzazione, il primo passo dovrebbe essere quello di analizzare i processi gestiti dalla funzione/ufficio al fine di assicurare il corretto flusso informativo e la tracciabilità di tutte le informazioni che le persone sono chiamate a gestire; informazioni sia “strutturate” (ovvero gestite attraverso i sistemi informativi aziendali) che “non strutturate” (ovvero tutte quelle che viaggiano per email, attraverso comunicazioni verbali e altri tipi di supporto, non ultimo le chat). La mancata codifica e tracciabilità dell’informazione è un evidente sintomo della necessità di ripensare il flusso di attività nel suo insieme. 

Troppo spesso le aziende pensano che la soluzione a questo tipo di problematiche passi attraverso l’introduzione di un sistema di Business Process Management (BPM). È tuttavia opportuno sottolineare che l’integrazione delle informazioni sia strutturate che destrutturate nell’ambito di un sistema BPM non è così semplice e può portare al rischio di una sottovalutazione di come tale integrazione, in realtà, dipenda sia dalla chiarezza che dalla standardizzazione dei processi.

Misurazione delle performance: come e perché

Quali allora le soluzioni per uscire da questa impasse? È fondamentale partire dalla comprensione del processo: l’esperienza insegna che occorra iniziare dallo studio dei processi e in particolare dal dimensionamento quantitativo degli stessi (attività gestite, durata, frequenza, etc.).

I metodi di analisi dei processi sono principalmente due:

1. l’osservazione frontale. Si tratta di una attività time consuming che presenta alti costi, scarsa responsabilizzazione delle persone e poca efficacia nel caso in cui il processo sia caratterizzato da elevata variabilità e il numero delle risorse coinvolte sia alto.
2. l’auto-misurazione attraverso tools dedicati e configurabili da abbinare alle sessioni di osservazioni frontali. I vantaggi dell’utilizzo degli strumenti di auto-rilevazione sono diversi:

• permettono di ottenere un numero elevato di dati in breve tempo
• garantiscono una conoscenza dettagliata del processo
• aiutano le persone a prendere confidenza con la necessità di classificare le attività.

Nella nostra esperienza, l’auto-misurazione ha fornito sempre ottimi risultati anche in contesti complessi. 

Auto-misurazione: un caso reale

A titolo di esempio, presentiamo un caso pratico affrontato nell’ambito di una azienda multinazionale leader nel settore del noleggio a lungo termine di veicoli commerciali e non.

Nell’intento di migliorare il servizio offerto, la Direzione ha avviato un progetto pilota su una delle funzioni principali il cui compito è quello di acquistare e successivamente consegnare i veicoli nel rispetto delle richieste del cliente, in un’ottica integrata di processo. 

Lo status quo evidenziava però alcuni limiti così riassumibili:

• presa in carico di alcune attività senza un riconoscimento ufficiale nell’ambito della mansione (perimetro di azione della funzione non più chiaramente definito)
• percezione, da parte delle persone, di sovraccarico di lavoro soprattutto a causa della necessità di ovviare alla non correttezza e completezza delle informazioni ottenute dai processi a monte. 

Conseguenza di questa situazione era la complessità di organizzarsi secondo priorità chiare generando continue difficoltà di gestione sia nelle attività di back office che in quelle di front office. 

Da una prima analisi delle informazioni disponibili è emersa la necessità di raccogliere dati sul processo che non risultavano tracciati nell’ambito dei sistemi informativi. Abbiamo quindi scelto di introdurre una mappatura a “tappeto” coinvolgendo tutte le persone della funzione (circa 26) e definendo il tipo di informazioni da raccogliere. 

Il dettaglio richiesto è stato elevato, arrivando a tracciare anche il tempo dedicato alla gestione di e-mail e telefonate. A tale proposito è stato fondamentale il ruolo della Direzione per suscitare la giusta motivazione nelle persone, spiegando loro l’importanza del “sacrificio” richiesto in funzione degli obiettivi prefissati. 

Nel corso di circa tre settimane di misurazione abbiamo raccolto all'incirca 9.500 eventi per un totale di 1.400 ore di operatività; ciò ha consentito di quantificare oggettivamente la distribuzione del tempo tra:

• attività di back office, a loro volta suddivise in attività coerenti con i processi di competenza della funzione e attività non coerenti con la mansione (o comunque non riconosciuta formalmente come di competenza dell’ufficio);
• attività di front office, di cui le persone avevano perso ogni controllo (es. ricezione di un numero elevatissimo di e-mail giornaliere per persona – dalle 200 alle 400).

L’analisi, resa inequivocabile e significativa grazie alla quantità e affidabilità dei dati raccolti, ha permesso fare chiarezza sui dubbi della Direzione: è risultata evidente la difficoltà di “far avanzare” le attività di back office a causa delle continue “interruzioni” generate dalle attività di front office.

Grazie alla disponibilità dei dati è stato possibile individuare una serie di miglioramenti da applicare ai processi determinando un incremento sia del livello di efficienza che, conseguentemente, della qualità del servizio fornito al cliente.

Inevitabilmente, migliorando il tempo delle attività di back office è stato possibile liberare tempo alle attività di front office da dedicare quindi alla cura delle richieste del cliente; tali richieste, come previsto, sono diminuite proprio per il fatto di aver migliorato i processi di erogazione del servizio.

In un caso come quello descritto, intervenendo solo a livello organizzativo difficilmente si sarebbero ottenuti reali benefici in termini di performance.

Per concludere possiamo affermare dunque che è limitativo agire solo sull’organizzazione aziendale (ruoli e mansioni) e/o cablare il sistema As-Is all'interno di un software di BPM, senza rivedere contestualmente i processi.

Nell’esempio proposto, così come in altri casi affrontati, l’utilizzo della auto-misurazione è stato il primo passo propedeutico per riorganizzare il tempo delle persone appartenenti a una funzione complessa e misurata sul duplice obiettivo di servizio al cliente ed efficienza interna.

Da qui, la conoscenza approfondita del processo permette di applicare tecniche di riorganizzazione per rendere sostenibile e duraturo il miglioramento.