La gestione delle scorte attraverso la centralizzazione della logistica – il caso Finpolo Spa

Vi presentiamo il caso di Finpolo Spa, cliente di OPTA tra le più importanti realtà italiane per la consulenza e la vendita di materiale elettrico e per illuminazione. Un progetto che ha avuto al centro l’ottimizzazione della gestione delle scorte, elemento chiave per migliorare il servizio clienti e ottimizzare l’efficienza operativa

Finpolo: l’azienda, il contesto e lo scopo del progetto

La sede centrale dell’azienda è a Reggio Emilia (frazione Cella) dove si trova anche il Centro di Distribuzione (CE.DI) per complessivi 12.000 mq, da cui vengono servite le filiali ed i clienti finali. La struttura logistico distributiva è costituita da otto punti vendita e relativi magazzini nel nord Italia. Vengono serviti annualmente più di 14.000 di clienti in Italia e consegnate oltre 800 mila righe.

Per inquadrare al meglio il contesto nel quale siamo intervenuti occorre dire che la rapidità del servizio e l’ampiezza di gamma dei prodotti forniti sono le leve su cui si fonda il business di Finpolo. Una corretta disponibilità dei materiali presso i punti vendita ed il magazzino è quindi un fattore critico di successo.

Nel 2016 il management dell’azienda ha fissato un obiettivo: migliorare il servizio ai clienti riducendo, al contempo, il valore complessivo di magazzino. Allo scopo l’azienda ha avviato un progetto di razionalizzazione della gestione delle scorte e la creazione di un CE.DI.

Le linee guida del cambio organizzativo erano dunque le seguenti:

• trasformare il magazzino di Cella in un CE.DI per servire al meglio le filiali e tutti i clienti finali per i quali è prevista una consegna diretta;
• trasformare ogni filiale da “magazzino e punto vendita” a “punto vendita al banco”, la cui ampiezza di gamma è garantita da giacenze minime ripristinate quotidianamente dal CE.DI.

Gestione delle scorte caso Finpolo: le fasi chiave del progetto

L’intervento di miglioramento nella gestione delle scorte che OPTA ha operato in Finpolo si è sviluppato attraverso 2 fasi distinte. La prima fase del progetto aveva come obiettivo l’ottimizzazione del sistema di gestione delle scorte, a partire dal magazzino più importante, quello di Cella. Una volta individuato il responsabile di progetto ed il team, il focus si è spostato sulla gestione informativa del processo di gestione degli approvvigionamenti, con un forte coinvolgimento dei sistemi IT (azienda e fornitore ERP). Nel dettaglio:

• sviluppo di algoritmi “intelligenti” e tools di manutenzione automatica dei parametri di gestione delle scorte (lotti di acquisto, soglie di riordino, articoli MTS/MTO);
• classificazione dinamica dei prodotti finiti, a frequenza e a valore, per una maggiore chiarezza commerciale interna ed esterna all’azienda;
• potenziamento degli strumenti di analisi a supporto degli addetti agli approvvigionamenti ed al sollecito (interfaccia uomo macchina, report mirati e puntuali, no annullamenti proposte del sistema);
• introduzione di una interfaccia sul sistema ERP per la gestione molto semplice del Sales & Operations planning: il commerciale collabora alla definizione “manuale” dei parametri di quei prodotti per cui la statistica non può essere di aiuto; a ciò si aggiungono quick meeting mensili di allineamento;
• misurazione “maniacale” delle performance di servizio al cliente e di copertura di magazzino (monitor KPI) attraverso la BI aziendale: senza una misurazione forte e accurata non si comprende cosa accade realmente

Fase 1: i risultati ottenuti

La fase 1 ha consentito all’azienda di raggiungere rilevanti miglioramenti, oltre a consentire lo sviluppo degli aspetti propedeutici alla centralizzazione. Nello specifico:

• miglioramento del servizio ai clienti, legato al potenziamento degli strumenti messi a disposizione di chi opera nella gestione delle scorte; le proposte del sistema di riordino/sollecito sono diventate molto più mirate e coerenti, consentendo da un lato un effettivo inseguimento della domanda e, al contempo, riducendo le ore lavorate in ufficio
• contestuale riduzione delle coperture di magazzino (“allora è possibile ridurre le scorte senza penalizzare i clienti!”): la fiducia nel sistema è indispensabile per svolgere i passi successivi

• gestione efficace dello slow moving, in termini di smaltimento del materiale e di riduzione della velocità di creazione; questo aspetto è particolarmente critico per quelle classi merceologiche soggette ad una forte evoluzione tecnologica (ad es. l’illuminazione) o ad alto costo unitario dei prodotti (ad es. fotovoltaico)
• infine, introduzione di un monitor KPI realizzato tramite un software di Business Intelligence per la misurazione oggettiva del servizio ai clienti e dei dati di magazzino; informazioni indispensabili per oggettivizzare le performance ed eliminare il rischio di valutazioni soggettive o parziali (aspetto decisivo in questo tipo di progetti, visto che si lavora su aspetti molto “sensibili”)

Elementi chiave di questa fase: commitment della Direzione Generale, coinvolgimento mirato della funzione commerciale per la progettazione del sistema, forte coinvolgimento dei sistemi IT, degli acquisti e degli approvvigionamenti. Parole chiave: analisi della domanda e dei canali di vendita, algoritmi adattativi, SOP.

Fase 2 di progetto: CE.DI

La prima fase ha evidenziato la possibilità di migliorare il posizionamento delle scorte presso i magazzini periferici. Si trattava di conciliare il grado di autonomia richiesto dalle filiali sulla definizione dei fabbisogni (aspetto molto delicato in questo tipo di progetti) con l’evidenza di continue inefficienze causate dalla parcellizzazione delle scorte. Il prodotto spesso non si trovava nel punto giusto al momento giusto, i vincoli di acquisto (ad. es. confezioni, minimi ordinabili, porto franco) impattavano maggiormente a causa degli approvvigionamenti effettuati dalle singole filiali e quindi più frazionati.

Gli strumenti di simulazione che abbiamo utilizzato evidenziavano la possibilità di ridurre sensibilmente il valore di magazzino e migliorare il servizio ai clienti centralizzando il controllo delle scorte da mantenere in filiale (estendendo il metodo introdotto nella fase 1). In parallelo:

• era necessario potenziare ed efficientare il magazzino di Cella, che sarebbe diventato un centro di distribuzione
• occorreva rivedere il sistema dei trasporti da Cella alle filiali: la simulazione prevedeva un aumento del costo dei trasporti, superato abbondantemente dai saving sugli altri costi operativi (personale magazzini e scorte)

Il nostro piano di lavoro prevedeva:

• graduale centralizzazione del sistema di definizione delle scorte in filiale, con lo spostamento verso il magazzino centrale dell’overstock e lasciando in filiale dei livelli di scorta minimi (il solo materiale per pochi giorni di vendita); questo sulla base del corretto compromesso tra numero trasferimenti da CE.DI e livello di scorte pianificato
• incremento della capacità di stoccaggio/prelievo da parte del magazzino di Cella: un progetto nel progetto, che è stato affrontato attraverso l’efficientamento del magazzino ad “inseguire” il graduale aumento dei volumi gestiti
• una revisione dei contratti di fornitura dei trasporti, grazie alla quale è nato un servizio di consegna giornaliero per eliminare alla radice il timore delle filiali di rimanere senza materiale; con l’aggiunta del servizio di trasporto notturno, per aumentare la frequenza di rispristino delle filiali
• misurazione delle performance di filiale e dei costi nascenti/cessanti del sistema logistico/distributivo nel suo complesso

Gradualmente, una filiale per volta è stata “integrata” nel sistema centrale di definizione e monitoraggio delle scorte e di approvvigionamento. Il responsabile della fliale ha smesso di “gestire” i parametri delle scorte automatiche, si è concentrato solo sulle “eccezioni“, su quei prodotti cioè che la statistica non può governare in modo adeguato (vedi ad es. prodotti nuovi o prodotti che vengono tenuti a pronta consegna solo per fidelizzare alcuni clienti). Il tutto supportato da un tool specifico di gestione progettato per fare proposte al responsabile che valuta per approvazione.

Le filiali hanno visto implementare il servizio ai clienti anche i termini di ampiezza di gamma: la consegna dal CE.DI è garantita entro le 24 ore, il che consente di fornire molti più prodotti differenti. Aspetto chiave: il cut-off degli ordini clienti alle ore 18:00 garantisce la consegna il giorno dopo in filiale o direttamente presso il cliente finale. In parallelo, si è ottenuta una riduzione degli spazi occupati.

Elementi chiave di questa fase: coinvolgimento dei responsabili di filiale per la progettazione del sistema, efficientemento e potenziamento del magazzino centrale e dei trasporti magazzino centrale vs. filiali, nonché della funzione approvvigionamenti ed acquisti centrale. Parole chiave: centralizzazione, trasporti, rapporto CE.DI – filiali, ruolo del capofiliale.

Gli aspetti critici del progetto di gestione delle scorte di magazzino

• Sistemi IT (strumenti di simulazione, algoritmi “intelligenti”, interfaccia uomo macchina)
• Integrazione della statistica con le conoscenze/valutazioni “umane”
• Impatto complessivo sul sistema (approvvigionamenti ed acquisti, IT, magazzini, trasporti)
• Corretta pianificazione dei passaggi di progetto, con il coinvolgimento delle funzioni
• Responsabilità della gestione delle gamme di prodotto

Gestione delle scorte: i risultati finali del progetto

Qui di seguito i risultati del nostro intervento:

• miglioramento del servizio al cliente finale (- 65% rotture di stock, -37% LT di consegna, + 18% ampiezza di gamma)
• riduzione del 18% del valore complessivo di magazzino complessivo
• forte riduzione della componente slow moving: -25% filiali, -14% complessivo
• migliore specializzazione delle funzioni e dei ruoli aziendali su obiettivi specifici (ad ognuno il proprio lavoro)

Centralizzazione della logistica: SI o NO? Quali scenari

Non è mai saggio generalizzare, ma è possibile individuare una tendenza? In base alla nostra esperienza possiamo dire che il focus dei sistemi di distribuzione è quello di ottimizzare al massimo il servizio ai clienti (disponibilità nei punti vendita) senza creare danni finanziari dovuti all’overstock nei magazzini. Si rileva una crescente attenzione allo slow moving, oltre che all’impegno finanziario che non consente spesso di fare gli investimenti che servono veramente al business.

Lo scenario più “estremo” (e valido solo per alcuni tipi di business, ma comunque interessante) è quello che si sta delineando all’interno del settore abbigliamento: utilizzare il punto vendita come show room, per poi servire i clienti attraverso la consegna diretta da un magazzino centrale. A patto di erogare un servizio impeccabile (veloce e preciso, Amazon docet).

Tutte le aziende che hanno un sistema di distribuzione dovranno quindi valutare la giusta scelta di fondo in un arco temporale brevissimo, per non rimanere “travolti” da scelte sbagliate. Alla luce di una visione a medio termine del business (4-5 anni) e ad una analisi molto realistica dello stato attuale.

Il team di lavoro:

Matteo Lombardi (partner OPTA) con Remo Gatti e Francesco Farinelli di Finpolo

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