Contesto
Nell’attuale contesto industriale il livello di servizio da garantire ai clienti è diventato un elemento decisivo per il successo delle aziende. È importante sottolineare come in alcuni ambiti la velocità di consegna, quindi il concetto di lead time, sia l’elemento chiave del servizio. A questo dobbiamo aggiungere l’affidabilità di consegna, che deve avvenire nel rispetto delle date pattuite.
Il cliente del quale vogliamo illustrare il caso è la Neri Spa, azienda di Longiano (FC) leader nella progettazione e produzione di articoli nel campo dell’arredo urbano di alta gamma e dei sistemi di illuminazione.
Questo settore può essere preso ad esempio per calare il concetto di “affidabilità” all’interno di un cantiere: l’andamento delle attività porta a definire delle date per il raggiungimento di un determinato stato di Avanzamento Lavori (SAL) attraverso l’impiego di determinate risorse; si prevede, inoltre, la data di consegna degli elementi di illuminotecnica e, magari, vengono predisposte le squadre dei tecnici di montaggio; infine, vengono schedulate le attività immediatamente conseguenti per i successivi step di SAL.
Ecco, immaginate una situazione in cui, con un preavviso scarso o nullo, i sistemi di illuminazione siano consegnati in ritardo obbligando, di conseguenza, a spostare in avanti anche le fasi successive.
L’esigenza espressa dal nostro cliente era quella di lavorare sulla funzione Supply Chain per migliorare l’affidabilità delle consegne. Infatti, sempre più di frequente, l’area commerciale si trovava a dover posticipare le date di prevista consegna o a confermarle in ritardo rispetto alle tempistiche inizialmente impostate.
Neri Spa: il caso aziendale
La fase iniziale di analisi è stata necessaria per individuare la principale motivazione della continua ridefinizione delle date di consegna, con conseguente aumento del Lead Time. È stato quindi evidenziato come la mancanza frequente di componenti e semilavorati non permettesse all’area Operations di garantire costantemente la fattibilità dei programmi produttivi, rendendo i piani di spedizione non affidabili.
Il primo filone di lavoro si è quindi focalizzato sull’implementazione di un sistema previsionale che guidasse l’ufficio Acquisti e Pianificazione nel processo di approvvigionamento dei materiali più critici. È stato possibile conseguire tempestivamente questo risultato attraverso l’inserimento di ordini previsionali nel sistema ERP e anticipando le proposte di acquisto dei componenti.
Lo sforzo principale è stato quindi integrare e trasformare le informazioni provenienti dall’area commerciale (budget commerciale, progetti previsionali, ecc..) in previsioni produttive gestibili all’interno dell’ERP (anagrafiche, distinte basi, ecc..). Un fattore determinante per il successo di questa fase è stato garantire che i parametri e i dati in ingresso fossero sempre aggiornati ed affidabili (e.g. distinte basi corrette e allineate ai prodotti previsionali, Lead Time di approvvigionamento reali, ecc.).
Percepiti i principali segnali di miglioramento, anche grazie ad un costante presidio del team di lavoro sul tema dei mancanti, l’attenzione si è spostata sulla gestione degli approvvigionamenti dei semilavorati che avevano fasi di lavorazione con gestione conto terzi (e.g. verniciatura, trattamenti, ecc..), sui quali persistevano diverse criticità di gestione.
Possiamo dire che, se con l’inserimento delle previsioni a sistema risultava migliorata la disponibilità dei componenti più critici in acquisto (e.g. causa alto Lead Time o trasversali a più linee prodotto), era invece ancora carente il controllo sui semilavorati di conto lavoro che difficilmente potevano essere ordinati in anticipo e che abitualmente possono avere diversi vincoli di gestione in termini di pianificazione e consegna.
È stata quindi avviata un’attività di mappatura specifica sulla gestione del conto lavoro che ha evidenziato come mancassero strumenti per il controllo della pianificazione sia in outbound (cosa deve essere avviato in lavorazione verso i terzisti) che inbound (cosa i terzisti dovessero consegnare in priorità). Sono stati dunque definiti gli interventi prioritari ed è stato implementato un tool di supporto all’attività dei pianificatori. Questo strumento operativo permette, in real time con le informazioni presenti sull’ERP e con massimo livello di automazione nell’aggiornamento dei dati, di avere visibilità e controllo dei processi di outbound e di inbound: in una schermata di riepilogo sono state integrate tutte le informazioni e i parametri che servono all’ente pianificazione per analizzare, prendere decisioni, preparare e comunicare i piani di lavoro per i terzisti.
Risultati
L’introduzione a sistema del processo di gestione delle previsioni ha permesso agli uffici pianificazione e acquisti di verificare le proposte di acquisto e analizzare, al contempo, le possibili criticità. Ora, con frequenza mensile, le previsioni vengono aggiornate e caricate sul sistema informativo, estendendo l’orizzonte degli ordini previsionali in una logica “rolling”.
Attraverso il tool per la gestione del conto lavoro, quotidianamente l’ente pianificazione ha la possibilità di controllare le proposte di nuovi rilasci da effettuare, verificandone il livello di urgenza e la fattibilità. Lo strumento ha, inoltre, ha la possibilità di controllare ed eventualmente informare l’ufficio acquisti nel caso di materiali necessari ai terzisti non ancora disponibili.
L’applicazione ed estensione graduale di tutti i filoni di lavoro descritti ha portato ad un abbattimento del numero di mancanti in azienda e, quindi, ad un miglioramento complessivo del livello di servizio.
Tutto ciò si traduce nel raggiungimento dell’obiettivo del progetto, ovvero una riduzione dei mancanti e una maggiore affidabilità dei piani di produzione. Ecco in dettaglio alcuni benefici:
- miglioramento del servizio al cliente, sia in termini di affidabilità sia per i tempi di consegna;
- miglioramento della continuità ed efficienza dei reparti produttivi in seguito a piani produttivi stabili e validati per un orizzonte temporale maggiore;
- riduzione dello stress e dei contrasti tra reparti;
- riduzione della complessità operativa nella ricerca e nella condivisione delle informazioni;
- snellimento delle informazioni da gestire con il magazzino per la preparazione dei materiali diretti e di rientro dai terzisti;
- controllo e affidabilità dei piani produttivi e di consegna dei terzisti, stabiliti considerando i vincoli che li rendessero effettivamente perseguibili (capacità produttiva, mix tipologia di verniciatura, ecc.).
Conclusione
L’attivazione del processo di gestione dei fabbisogni dell’azienda derivanti dalle previsioni a sistema e la strutturazione di strumenti di pianificazione e controllo dedicati alla gestione dei flussi di conto lavoro hanno permesso a Neri Spa di migliorare la gestione dei mancanti e, quindi, di garantire un crescente livello di servizio ai clienti. In secondo luogo, la rinnovata fiducia nei reparti e negli uffici ha contribuito a fortificare ulteriormente la collaborazione Sales & Operations, proiettando l’azienda verso ulteriori progetti di miglioramento.
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