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La servitizzazione, ovvero quel sistema che consente di vendere insieme al prodotto anche servizi a valore integrati nel prodotto stesso (dall’inglese “servitization”), è diventata a tutti gli effetti un fattore fondamentale per accrescere il vantaggio competitivo all’interno della funzione After Sales delle aziende manifatturiere e, ancor di più, nel settore dei beni industriali durevoli.

Il post-vendita è strategico per mantenere la relazione con i clienti oltre ad essere un centro di profitto importante. Al tempo stesso, la servitizzazione richiede all’azienda un percorso di cambiamento sia in termini di proposizione strategica e commerciale di questa funzione che nella sua organizzazione interna.

Avviare il percorso di cambiamento partendo dagli aspetti strategici piuttosto che organizzativi è la scelta che ogni azienda dovrebbe affrontare ma, di certo, è fondamentale che i processi operativi dell’After Sales vengano rivisti e ottimizzati per offrire il livello di servizio desiderato con la massima efficienza. è difficile, infatti, immaginare di proporre ed erogare un servizio eccellente se la struttura organizzativa non è adeguata.

Ma come deve essere affrontato il cambiamento organizzativo?

Per rispondere a questa domanda prendiamo in considerazione il caso concreto di un’azienda che opera a livello internazionale e che progetta, produce e commercializza soluzioni cliniche e sistemi tecnologici di alta specializzazione, destinati al settore medicale.

L’azienda aveva un reparto After Sales già avviato e cresciuto nel tempo con uno staff di circa dieci persone che si occupavano degli aspetti tecnici, commerciali e di gestione dell’ordine. Aveva inoltre introdotto nel tempo anche diversi strumenti dedicati alla gestione delle richieste di assistenza.

Gli obiettivi di crescita ulteriore della struttura e la volontà di acquisire maggior vantaggio competitivo, hanno spinto l’azienda a intraprendere un percorso di cambiamento organizzativo. Erano state infatti individuate alcune criticità nell’erogazione del servizio, in particolare nell’organizzazione dei processi operativi, che generavano inefficienze e spreco di energie. Normalmente questo sintomo si verifica in presenza di:

  • responsabilità e perimetri tra gli attori del processo poco chiari (sia all’interno della funzione che con i reparti collegati come il magazzino o gli uffici tecnici)
  • scambi informativi non chiari e incompleti, tramite l’utilizzo intensivo di mail, telefonate e chat
  • strumenti diversi e non sfruttati a pieno, con informazioni sparse e incomplete, talvolta ripetute manualmente tra i diversi tool e con difficoltà di reperimento delle informazioni stesse e della documentazione necessaria
  • attività ridondanti e doppi controlli
  • tracciabilità non completa di tutte le richieste di assistenza e monitoraggio non strutturato dell’avanzamento
  • priorità non chiare e lavoro in logica emergenziale.

Per affrontare il cambiamento organizzativo abbiamo creato un team di lavoro multidisciplinare che comprendesse un referente per ogni tipologia di attore coinvolto nel processo operativo, iniziando ad analizzare in dettaglio i processi legati ai servizi gestiti (dalla richiesta di ricambi fino all’intervento correttivo o di manutenzione programmata).

Successivamente sono stati definiti i nuovi processi operativi, che rispondessero ai seguenti requisiti di ottimizzazione:

  • eliminazione di attività ridondanti e non a valore aggiunto
  • informazione scritta una volta sola, in un punto solo e resa disponibile a tutti gli enti coinvolti, attraverso strumenti integrati tra loro e sfruttando al massimo le automazioni e le integrazioni tra strumenti diversi, ad esempio anche tramite la gestione di rapportini di intervento digitali
  • comunicazioni strutturate sia con il cliente che rispetto alle attività interne, attraverso la gestione completa di ticket con workflow stabiliti e che attraversano i diversi attori del processo
  • modalità operative omogenee e chiare per tutti gli attori coinvolti, che favoriscono anche l’inserimento di nuove figure all’interno della struttura
  • priorità e programmazione di tutte le attività necessarie a erogare il servizio, non solo programmazione delle trasferte, ma anche code di lavoro strutturate per la raccolta della richiesta, l’indagine tecnica, la gestione dell’ordine, il monitoraggio della produzione/spedizione, ecc.
  • visibilità completa sull’avanzamento della richiesta per poter monitorarne l’andamento
  • tracciabilità completa di tutte le tipologie di richieste.

La definizione dei nuovi processi attraverso la stesura del Blueprint ci ha permesso di chiarire:

  • quali tool usare per quali attività
  • chi è l’owner di ogni singola attività per la gestione completa della richiesta
  • quali dati e informazioni devono essere gestiti all’interno di quali attività
  • quali punti di lavoro dover affrontare per poter attivare i nuovi processi operativi, come adeguamenti software o processi a supporto da strutturare (ad esempio definire il contenuto della valigia del tecnico, garantirgli la disponibilità di documenti/informazioni necessarie all’intervento, gestire la matrice di competenza dei tecnici, ecc.).

Esempio di blueprint

Una volta definito il processo operativo desiderato, ne abbiamo curato l’attivazione: i nuovi processi richiedevano infatti nuove configurazioni e sviluppi degli strumenti software a supporto nonché a livello di gestione del ticket, workflow e gestione integrata dei documenti gestionali (come ad esempio ordini, ddt, fatture).

In queste tipologie di revisione organizzativa dove la componente tecnologica è molto presente, è fondamentale l’attività di progettazione e stesura del Blueprint dettagliato poiché favorisce il successo del progetto su diversi aspetti in quanto permette di:

  • definire le specifiche software, evitando spesso le incomprensioni tra aspettative degli utilizzatori e i partner tecnologici
  • favorire la comunicazione all’interno della struttura (e anche ai nuovi assunti) rispetto alle modalità operative
  • definire e programmare le attività necessarie per attivare i nuovi processi (stimandone anche il costo implementativo), sia per quanto riguarda le attività di configurazione e sviluppo del software che per le attività di riorganizzazione interna.

Abbiamo infatti proseguito definendo un piano dettagliato di attività, responsabilità e priorità che, monitorato nel tempo, ci ha permesso di attivare in maniera graduale tutti i nuovi processi. Questa fase di continuo monitoraggio richiede una cura particolare, soprattutto per garantire risultati incrementali nel tempo, nel rispetto di obiettivi e scadenze: il coordinamento di cicli continui di rilasci software, test ed avvio delle nuove funzionalità è cruciale.

Esempio di Gantt dettagliato

In parallelo con l’introduzione dei nuovi processi è necessario curare altri aspetti organizzativi, come ad esempio:

  • la definizione dei ruoli all’interno della funzione After Sales e la stesura delle relative job descriptions: attraverso la chiara definizione della mission, delle responsabilità e delle attività in carico alle diverse figure aziendali è stato possibile valorizzare il ruolo di ogni attore coinvolto e focalizzarne l’operato, partendo dal Service Manager. Questo aspetto è basilare quando parliamo di After Sales perché comprende un mix di ruoli e competenze molto vario (dai tecnici sul campo alle figure di help desk, dalle segreterie ai responsabili commerciali, fino al ruolo tipico del CAT – coordinatore area tecnica). Tale mix, se non è ben gestito crea confusione, sovrapposizioni, attività ridondanti o addirittura mancanti
  • la definizione di un processo per la condivisione ai tecnici della documentazione di prodotto necessaria a svolgere l’indagine tecnica o l’intervento
  • la definizione e costruzione di code di lavoro coerenti sia rispetto agli stati di avanzamento delle richieste che rispetto ai ruoli e le responsabilità della struttura, che evitano di lavorare per sollecito (spesso tramite mail/telefonata/chat) garantendo efficienza e rispetto degli SAL di servizio
  • la definizione di KPI per il servizio e i relativi processi di monitoraggio e miglioramento, come ad esempio tempi di risposta o di chiusura dei ticket, percentuale di risoluzione nei tempi obiettivo, fatturati e costi
  • lo sviluppo di un processo di miglioramento basato sulle classi di non conformità raccolte dal campo e fondamentali per individuare azioni correttive sui prodotti in collaborazione con la funzione Qualità e gli Uffici Tecnici.

I nuovi processi e il cambiamento organizzativo hanno permesso alla struttura di lavorare in maniera più efficiente, garantendo allo stesso tempo un livello di servizio maggiore, dovuto anche al miglior controllo del processo di gestione delle richieste.

Inoltre, i nuovi processi introdotti hanno permesso al team After Sales di sviluppare una maggior proattività verso i clienti, dando comunicazioni più tempestive e complete oppure tramite report dedicati ai clienti che riepilogano le segnalazioni gestite o in corso.

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